企業改造，關鍵原因何在？

經營企業，每天有大大小小的問題等著解決，尤其是還要進行改革的時候，更是令人身心俱疲。即時讀了再多變革的理論，在工作現場，卻又總是派不上用場？

如果您遇上以上的問題，那麼您或許需要一本真正在企業改造現場進行變革管理的故事書。

《企業改造》一書呈現了作者三枝匡（Tadashi SAEGUSA）從2002年到2014年擔任日本三住集團（MISUMI Group）社長（總經理）兼執行長期間，如何啟動企業改造，用12年時間帶領組織轉型、營業額提升3.3倍、營業利益增加3.7倍、員工人數從340名到近萬名，並且讓三住集團從本土企業搖身一變成為跨國企業。

從第177期開始，《看》雜誌編輯部與多家出版社合作，為讀者精選好書，經授權後以小篇文章形式，供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書，文中第一人稱為原書作者。

▲經濟新潮社提供

書名：《企業改造：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》
作者：三枝匡
譯者：李友君
出版社：經濟新潮社
類別：商業、管理、領導、變革
出版日期：2017年11月16日

公司的「危機」和員工抱持的「危機感」不見得正相關，反而該說是逆相關。

換句話說，公司業績差，照理說，員工的危機感應該要高才對，實際上內部卻多半鬆懈。反而是業績不像危機四伏的成長企業，員工還比較兢兢業業努力不懈。

單憑訴諸危機感不會產生任何效果

這是為甚麼呢？因為成長企業對市場敏感，員工對顧客的想法、競爭對手的行動、世界新技術的動向及公司「外部」的其他變動，都能敏銳反應。假如在競爭當中落後於人，員工自己就會覺得「痛苦」。

相形之下，爛公司的員工則是以「內部」的邏輯在行動，對市場的勝負或顧客的聲音大多遲鈍。由於輸慣了，因此，即使輸了，只會覺得「又輸了」，員工毫無「不甘心」的感覺。

提升組織危機感的管理技巧，並非由高階主管呼籲「大家的危機感不夠」。想要改變管理風氣，也並非由高階主管呼籲「風氣改革」。為了改變員工意識而呼籲「意識改革」的主管，顯見其管理能力不夠。

我（作者）從三十幾歲經手管理三家公司當中，學到這樣做沒有意義。後來我就不曾在公司裡說出危機感或風氣改革的話來，反正不會產生任何效果。

想要改變公司，主管就要準備精心計畫的策略方法及具體行動的切入點，再加上高階主管自己要有覺悟成為箭靶，打破既定組織和現有價值觀的束縛。

只靠一位強人領導者就會產生變化

優秀的主管會單槍匹馬人為創造危機感。無論是哪裡的大企業或中小企業，被逼到絕境的公司要藉由根本的改革找回活力時，單槍匹馬的強人領導者就會產生這種變化；這種情況很常見。

就連擁有幾十萬名員工的大型企業，單單換掉執行長，也會讓組織文化掀起激烈的變動。像是奇異（GE）的傑克．威爾許，或是進駐日本電信電話（NTT）的真藤恒，以及挽救日產汽車的卡洛斯．戈恩（Carlos Ghosn）就是如此。當歷代總經理改革失敗時，他們單槍匹馬進入長年為停滯所苦的企業，成功改變公司。

高階主管抱持危機感，試圖冷靜地切入問題。就算現場人員畏懼他，也鮮少討人喜歡，這就是高階主管的宿命。需要企業再造的公司當中，有時會看到高階主管是受到內部員工歡迎的風雲人物，但是，其他董事和真正做事的執行者卻遭到員工批判，這就是罹病的症狀。

這是因為，除非高階主管採取現場主義（hands-on）的實際管理風格，否則公司就無法改革，也無法提升組織的危機感。身為高階主管，絕對不能為了成為萬人迷而持續當個濫好人。從本書各章描述數度面臨絕境的情節之中，讀者也可以看出管理的病徵都有共通的模式。

還有一點可以確定的是，正因為處在這種困難的狀況當中，肩負事業將來的有為人才方能嶄露頭角。

（本文節錄自《企業改造：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》〈三枝匡的經營筆記七〉第343頁～第345頁）