北美的這家企業，如何靠規模成就社區商業之王？

在美國，零售地產主要分為兩大類，一種是以西蒙地產為龍頭的主要做大型購物中心的商業地產，另外一種就是專註做社區商業的運營商。而這就不得不提到北美最大的露天開放式社區商業購物中心持有人和運營商—Kimco地產。Kimco的規模足夠大，平均租金足夠低，僅僅為西蒙地產的三分之一！

Kimco在1991年完成IPO上市，目前市值已經達到586.8億人民幣，是北美最大的鄰里社區購物中心。截至2016年末，公司在美國擁有524處購物中心，可出租面積多達8500萬平方英尺，所持有的物業範圍橫跨美國34個大洲，以及海外的波多黎各地區。

Kimco上市的近30年，股東平均回報率達近13%，高於美國Reits行業整體水平，也高於標準普爾指數500企業。另外，它的出租率高達95.4%！那麼，在美國這樣一塊巨大的蛋糕下，Kimco是怎樣分得屬於它專屬的一塊的呢？其實它贏在了「標準化的擴張」，主要是通過「專註社區購物和區域多樣化分佈+租戶多元化和低成本策略+聰明的收購和併購后的戰略提升」三大核心策略，成就社區商業之王的地位。

01

走差異化路線

專註社區購物

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雖然Reits上市是使Kimco走向更加成功的巨大轉折點，但是Kimco作為一家商業地產企業，它的成功並非始於公開上市。事實上，Kimco的發展戰略以及商業模式

是很早之前就形成的，並且在現如今的市場上仍然適用。自Kimco成立的60年以來所有的戰略里，它最核心的觀點就是：

1.通過「專註」打造體系化的品牌

其實大多數Kimco的商場佔地面積和規模並不大，但是為了可以打造體系化的社區商業中心，Kimco通過統一的開發，模式化的設計，致力於為本地客戶提供一個可以全面採購日常必需品的社區商業中心、而不是「不接地氣」的高價奢侈品購物中心。這類購物中心一般包括超市、大藥房或折扣百貨店，被稱為鄰里社區購物中心，在20世紀70年代和80年代的美國非常流行。這裡面比較有名的有波士頓世界（the world of Boston）、超低折扣店（save-A Lot）、希爾斯百貨（Hills department store）等。

與那些涉獵很多領域的商業地產持有商不同的是，Kimco堅持專註於露天商業購物中心，體系化的設計和管理，在社區商業品牌上獲得難以撼動的位置。

2.持續不斷擴大規模，對抗行業風險

其實Kimco除了用全方位的專註來積累厚實的專業實力和非凡的影響力以外，還有一個重要的觀點就是：持續不斷地擴大規模。這種規模的擴大，一方面可以不斷擴大Kimco的地理區域，讓其業務範圍覆蓋全美；另一方面則是對抗不斷增長的行業風險。

在1966年，Kimco的第一家購物中心成立，公司專門從事購物中心的開發業務。在美國，零售業始於20世紀50年代，發展於60年代，規模併購於70、80年代。Kimco成立時，各種購物中心也正開始在美國各地不斷湧現。而事實上零售商業地產與一般的房地產行業是有本質的不同的，這其中的風險也不是其他類型的地產行業可比的。所以Kimco在轉型為上市REITs之前，一直在不斷地探索如何抵禦行業中的風險。所以「規模」也就是其追求的核心要素，是讓其可以在行業的不斷衝擊下可以保持業務地位的要素。

例如：在20世紀60年代末和70年代初，Kimco的業務重點是佛羅里達州幾家商場的建設。而自70年代開始，Kimco開始不斷擴充資產，逐步將業務擴展到美國東北部、中大西洋和中西部各州等，讓業務範圍不斷擴大至全美。在這個階段，Kimco的發展主要是依靠借貸、合資企業，以及其他投資來源。

3.區域多樣化分佈，聚焦大都會地區，提升資產組合質量

⑴集中的物業範圍

截至2016年末，Kimco的社區購物中心已經覆蓋全美，並且地區分佈也體現其戰略布局特點：地理區域多樣化分佈，聚焦美國主要的大都會地區。當Kimco有了「品牌」和「規模」之後，資產組合的質量也就成為其主要關注的點。根據Kimco年報數據顯示，其中80%的年基本租金（Annual Base rent）是來自公司核心市場的，也是美國人口最密集的區域：紐約—新澤西—長島。

在Kimco看來，它們持有的物業資產組合，必須位於人口密度高、交通便利、可支配收入高於平均水平並且呈現不斷增長趨勢的區域，這樣才能保證購物中心擁有充足的客流量，並且租金收入水平保持穩定。

⑵剝離非核心物業，提升資產組合質量

與此同時，Kimco也一直在積極地剝離一些市場表現不佳的非核心物業，來提升整個資產組合的質量，使物業範圍更加的集中。比如從2010年三季度至2011年12月，Kimco出售了大約20億美元的非核心資產，並且致力於將這些資產在其投資組合中所佔的比例降至2%以下。

02

區域租戶多樣化

物業範圍集中

走低成本策略

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1.租戶多樣化抵禦行業風險，大型零售商維持穩定性

Kimco除了專註於社區購物中心，在租戶的選擇上也有著其標準化的策略，主要分為兩個方面：一方面通過租戶多樣化，分散的租金收入來抵禦行業風險；另一方面通過大型連鎖零售商替換中小租戶來減少風險，獲得更高的穩定性，同時帶來更高的客流量和出租率。

⑴區域租戶多樣化分佈，收入貢獻分散

Kimco作為一個成功的零售商業地產，它知道怎樣通過多樣化的業務組合和穩定的聚焦來對抗行業風險，讓其在外部環境的不斷變化下，依舊可以通過租戶多元化帶來的租金收入分散化來保持租金水平的穩定，帶來健康

平穩的效益增長。而作為購物中心的持有和運營商，之所以選擇這種租戶多元化，主要是因為Kimco很早就意識到，

可以看到，Kimco的租戶多元化讓其各自收入貢獻中所佔比例都比較分散。Kimco數據顯示，2016年，在Kimco的8700多名租戶中，只有15家租戶在年基本租金來源中所佔比例超過1.0%。其中最大的租戶TJX在其租金收益總額中也只佔3.5%。在1991年，Kimco最大的租戶分別是Kmart、TJX、和Klhl』s，在其租金收益中占的比例分別是6.6％，5.1％和4.5％。但在2016年，排名第一的租戶TJX也僅僅在總租金收益中佔比3.5%。在Kimco發展的60年曆程中，發生很多租戶從市場上消失的現象，比如曾經是Kimco最大租戶、全球五百強企業Kmart在2002年破產。然而這對Kimco並沒有帶來特別大的影響，這主要是因為分散的租金收入使得Kimco在風險面前依然保持穩定的現金流。

⑵用大型連鎖零售商替換中小租戶，為穩定性鋪路

雖然Kimco的租戶是多元化的，大中小租戶都會涉及到，但是Kimco依然會聚焦一些大型零售商租戶，來維持整租金收入水平和穩定性。Kimco一直和眾多知名零售商保持著長期合作的關係，因此知道什麼樣的購物中心才是零售商所需要的。一般情況下，Kimco會先以低價收購出租率或租金低於當地平均水平的商業物業，然後通過合同買斷或法律手段解除原租約，重新裝修、重新布局后再轉租給那些已經建立戰略合作關係的大型連鎖超市或折扣店，如家居折扣店家得寶（Home Depot）、大型連鎖超市沃爾瑪等。而之所以選擇這些大型零售商的原因是什麼呢？其實這是一個「雙向選擇」的過程——

對於這些大型零售商來說，Kimco的品牌影響力，規模和擴張速度，自身強大的經營管理實力可以很好的滿足它們實現全國布局的需要。這些大型零售商需要一個穩定並且可靠地商業地產合作夥伴來為他們不斷提供符合他們要求的店面，方便他們在全國以至全球的戰略布局。比如，在2007年，2007年，沃爾瑪、T.J. Maxx、Target、百思買、Ross在美國國內分別新增了219家、105家、103家、101家、93家店。

而對於Kimco來說，①與這些主力租戶大型零售商的合作幫助降低它收購改造經營不善的物業的風險，②這些大型零售商保證了一定的客流量，會很大程度帶動周圍產業的招租，減少空置率。

2.堅持低成本策略應對低谷衝擊

儘管大型零售商能夠在短時間內提高出租率和客流量，不過一旦這些主力租戶陷入財務困境，將影響整個社區商業中心的正常運營，尤其是那些租用了幾十個甚至上百個店面的大型連鎖零售商一旦出現財務危機，將為Kimco帶來極大地衝擊和風險。例如2001年1月，當時Kimco第一大租戶Kmart申請破產保護，此前Kmart在Kimco旗下商業中心租用了75家店面，占公司總可出租面積的13.3%，占公司基礎租金收入的12.6%。這次Kmart的破產使Kimco旗下1000多萬平方英尺的出租面積面臨重新招租的壓力，出租率也一度降至84%，這個水平以及遠遠低於同行了。所以為減少損失，2002年7月，Kimco聯合其他投資人成立了Kmart Venture（Kimco在其中佔60%權益），計劃通過收購重組Kmart的54處物業來協助公司吸收空置面積。但即使如此，Kimco仍用了4年時間才完成了對Kmart物業組合的重新招租工作，而平均租金水平則從原來的8美元/月·平方英尺降到5.5美元/月·平方英尺。在2009年家居零售商電路城（Circuit City）和Value City Furniture的破產又給公司增加了300萬平方英尺空置面積。這些主要租戶的破產，影響的不僅僅是公司每年的租金收入，更是上百家商業中心的正常運營，其中這些主力租戶的關閉將導致整個商業中心客流量的下降，不僅會影響其他中小租戶的營業收入，更會影響周邊所有物業的整體價值。

所以在經歷了一系列租戶的破產事件之後，Kimco逐漸形成將土地作為核心的經營理念，堅持走低成本的策略來應對低谷的衝擊。公司認為主要基於土地的租金收益才是最安全可靠的，那些僅僅基於租戶而獲得的租金溢價並不是十分穩定，因為一旦租戶因為一些財務狀況破產或者選擇不再跟Kimco續租，這時那些為了滿足租戶的理念或特殊需求而進行的建設改造所投資的資源是不能滿足其他租戶的。

因此Kimco目前的戰略是：公司不會為了租戶的個性化需求而進行任何改善性投資，儘管這種投資會大幅度提高租金水平。Kimco堅持用最低的建築成本，靠低租金來吸引新的租戶，同時應對老租戶關店或者不續租的風險，幫助快速消化控制面積，提高出租率。目前Kimco商業中心大多數都還保持最簡單的建築狀態。另外，公司15個主要租戶的租金水平比行業平均值低40%。Kimco的經營邏輯就是：低建築成本=低租金水平=繁榮期吸引更多的租戶=低谷期快速消化空置面積。

03

「幸運+聰明的」收購

幫助迅速擴大規模

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Kimco除了在區域分佈以及租戶的選擇上有明晰的策略之外，在規模的不斷擴大和價值的提升上，也有它獨到的策略，主要就是：避免完整產業鏈的建設+獵取弱者的收購+併購之後的重裝修提升整體價值。

1.避免完整的產業鏈建設，恰逢時機的併購

自從Kimco成立15年以來，所持有的購物中心都是從拿地建設開始，再到整個社區購物中心的建設完工，之後才步入到後期的管理。這個過程除了需要購買土地，還要支付建設費用，以及市場的租金。Kimco發現，如果單純的靠自建模式來實現規模的擴張，不僅具有很大的風險性，並且會影響其長期盈利能力。所以在20世紀80年代初房地產行業陷入困境時，Kimco開始新的探索，在當時很多物業價值被低估，Kimco恰逢時機的開始併購之路。

自此，Kimco走上了一條幾乎完全依靠收購現有物業擴張的道路。在一開始的時候，Kimco的收購比較低調，只是處於探尋的階段。比如，1983年，Kimco在新奧爾良州和賓夕法尼亞州先投資了幾個商場進行嘗試，在1984年和1985年購買了在紐約、新澤西、俄亥俄和西弗吉尼亞州幾處價值被明顯低估的物業。1986年，Kimco受到當時強大的資本市場和繁榮的房地產行業的鼓舞，推出了一個積極的增長計劃，開始走出佛羅里達州，在賓夕法尼亞州開展了一系列收購活動，之後又把重點放在俄亥俄州，最終收購了30多處物業。

Kimco這個恰逢時機的轉型讓其實現規模的不斷擴張，20世紀80年代末，Kimco旗下物業已多達150多處，年銷售額也有近6000萬美元。這其中90％的收入來自其核心的社區的鄰里購物中心，除此之外Kimco還經營了兩個地區性購物中心（regional mall）。

2.找准收購對象，針對弱者的規模擴張

Kimco自1991年由房地產企業轉型為REITs上市之後，憑藉資本市場的強力支撐，通過穩健成功的併購奠定了其在市場上的地位。1998年，Kimco和在美國西海岸擁有數量龐大的高品質購物中心的Price REIT 合併，這起併購給Kimco帶來了比以往更加豐富，更加專業的社區購物中心開發經驗，讓其購物中心的規模迅速擴大。那麼，在擁有了這麼多的基礎的Kimco，它的收購策略又是怎樣的呢？Kimco的標準很明晰，就是主要關注人口稠密地區的經營不善的購物中心，通過低價收購租金水平低於當地平均水平的商業用地（空置率很高或者租戶盈利能力較低的商業物業）。

Kimco主要是低價收購出租率或租金低於市場平均水平的露天開放式社區商業中心，然後通過再開發、再招租和重新布局來提升物業的租金水平和出租率，以獲取資產升值收益。而公司選擇這些「弱者」來進行收購的主要原因是什麼呢？一方面是因為人口稠密地區具有良好的市場基礎，公司相信通過收購之後的再開發可以再一次吸引到這些地區客戶，並且長期獲得顧客信任。另一方面就是這樣經營不善的購物中心具有低於市場的收購價格，很大程度降低了公司的收購成本，將資金用來進行資產的升值，獲得更高的長期收益。

另外，Kimco的目標收購物業除了具有低價、低出租率或低租金特點外，還有一個特點就是低容積率。Kimco收購的目標物業通常為露天開放式社區商業中心，主體建築多為低層建築，佔地面積可達建築面積的4倍，這類物業具有較大的改擴建空間，通過增加營業面積和公寓、寫字樓等物業，可以大幅提高土地使用效率。並且Kimco在商業中心內引入全國排名前25%的大型連鎖零售商，這些大型零售商的租金水平雖然較低，但客流量大，能夠有效提升周邊物業價值。例如，Kimco在2004年收購的Westlake購物中心，建於上世紀60年代，被收購時90%的面積都處於空置狀態，當時的收購價值只有8100萬美元。收購之後Kimco投入了8700萬美元進行再開發，其中包括新增了5萬平方英尺的購物面積、一條餐飲街和兩個四層停車場，之後又新增了一個醫療辦公樓和一個專業寫字樓，除家得寶和Safeway等主力租戶外，還引入了Cost Plus、Trader Joe's、Ross Dress for Less、T.J.Maxx、Walgreens等全國性零售商以及星巴克、美國銀行等進駐商業中心。目前該物業總建築面積已擴大到69萬平方英尺，即使經歷了金融危機，資產價值仍然上升了50%。

總的來看，Kimco主要就是通過低價收購那些出租率較低或租金低於市場平均水平的露天開放式社區商業中心，然後通過再開發、再招租和重新布局來提升物業的租金水平和出租率，來獲得資產的升值和更多的收益。

3.併購之後專業性的戰略提升，獲得資產升值

當然，在進行了資產的收購之後，Kimco會充分利用自己的專業知識和經驗，對資產進行再開發、再招租、以及重新布局和管理，其核心目標就是：實現租金水平的提升，同時提高物業的出租率。這些最終都會幫助Kimco獲得更長期的資產升值。

另外，Kimco在對收購的資產進行重新裝修后，會再轉租給那些已經建立戰略合作夥伴關係的大型連鎖超市、折扣店、藥店，如家得寶、TJX、西爾斯、KOHL、沃爾瑪、百思買等，這些大型零售商已經與Kimco建立了良好的合作關係。那麼Kimco選擇這些大型零售商的原因是什麼呢？其實這是一項「雙贏」的選項——對於這些大型零售商來說，在Kimco的新店中設立分店是一個安全的選擇，Kimco選地的專業性和品牌影響力讓他們並不擔心客流量和利潤收益；而對於Kimco來說，與這些大型零售商的合作很大程度降低了它收購改造那些經營不善物業的風險。

實際上，Kimco的很多再開發計劃都是在已經確定租戶的情況下為其量身定製裝修的，這樣一方面可以降低風險，另一方面可以在最短時間內提高出租率，使規模效應獲得充分發揮——Kimco最擅長的就是將經營不善的物業的租金提高到平均水平來獲取增值收益。比如，將一處80％空置率、負現金流的物業提高到60％出租率、正現金流的物業，而這種改善性投資的平均回報率可以達到10％～13％。雖然這個平均回報率的值並不屬於特別突出的，但是已經達到了Kimco的標準，就是將規模效應作為核心戰略目標，而不是將單個店面的盈利能力達到最高水平，Kimco的單位面積的銷售額只是行業平均水平而已。

相比同類的零售商業FRT通過選擇每個地區的「龍頭」商家來獲得高收益的戰略，Kimco走的是控制成本的標準化擴張路線，通過露天社區商業購物中心降低建築裝修成本，一方面滿足這些「接地氣」的超市、折扣店商家的低成本需要，另一方面也減輕了自身投資的壓力，並且可以靈活的應對當下零售商業地產的需求變化。

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