無所不能的領導者是企業最大的阻礙！

圖與文無關

大約25 年前，丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）提出了好的智商並不足以讓一位管理者獲得成功的觀點，並向我們揭示了管理者需要另外一種被稱作情商的能力來應對微妙複雜的管理世界, 比爾·蓋茨對此也現身說法。

領導者有效管理自己與他人的情緒，運用情商聚攏人心，提升領導力提供了實用的洞見和策略。

當德意志銀行任命約翰·克萊恩（John Cryan）為其新任CEO時，評論專欄有一段陰險的評述：「他的頭腦可了不得。」他的一位前同事也評論道：「約翰是個非常周到的人。」克萊恩先生對此感到很抵觸，因為這些差評與花旗集團CEO克拉姆·潘迪特（Vikram Pandit）在2012 年意外被炒時人們對他的評論如出一轍。花旗的批評人士評價潘迪特先生說：「他過分理性了。」

這兩個例子給我們的啟示是，一個特別聰明的人不適合管理規模龐大、技術性複雜的公司。我自小就尊重學術並追求學術上的成功，雖然從學術研究上來看，我們很難相信「分析型的頭腦很難成為偉大商業領袖」的說法，但實踐證明事實的確如此（即使克萊恩最終被證明是少數例外之一）。

比爾·蓋茨在曾對《金融時報》的一個受邀讀者說，他的知識背景（他是通過閱讀百科全書了解世界的）使他最初以為企業的級別很明顯，它是一個基於智商的層次劃分，最聰明的人都在組織架構的頂部。在運營公司僅僅幾年之後，蓋茨意識到他犯了一個巨大的錯誤，如果他真的按照自己當初的錯誤想法做了就會置微軟於死地。蓋茨說：「我在25 歲的時候才知道智商有很多形式。做銷售和管理所需的智商似乎和做好代碼程序或理解物理公式所需的智商不是一碼事，這在當時令我感到很困惑。」

在蓋茨所處的那個年代里，智商測試還非常流行，後來人們發現智商測試對一些群體是很不公平的，而且這些考試所衡量的東西往往和工作是無關的。打個比方說，在一個狀態不佳但卻是門薩（一個權威的智商測試組織）會員的消防員和一個智商一般但卻有十年滅火經驗的消防員之間做選擇，你更願意由誰來救你？

《金融時報》在它的每周特刊中採訪過一些成功人士，問他們是否接受過IQ測試。很多人都說他們做過，但我記得沒有一個人回憶說IQ測試的結果與他們後來的成功有什麼關聯性。人們形容安然的高管是「人群里最聰明的」，實際上是在說他們的這種聰明反而是使企業無法正常運轉的原因，是一種災難的預兆，而非靈活的領導力技能的體現。

即使認為CEO無所不能的想法正在褪色，領導者們仍然不願意公開承認他們根本不可能對公司的業務全盤皆知，恐怕只有等到企業出現運營失誤或醜聞時你才能看到真相。CEO們出於公眾形象的考慮，經常會表現出自己什麼都懂的樣子——一個個分析師見面會、電視採訪和集體會議給他們帶來現實存在的壓力，他們要絞盡腦汁在大家面前展現其知識的完美。在這些活動上，令高管們最為擔心的就是自己會不會露怯。但如果他們能大方地承認，他們日常工作中的很多環節都是由副手在負責打理的，反而會讓人們覺得更真實，對他們的感覺會耳目一新。

最好的CEO不會花太多的時間靠自己絞盡腦汁去解決企業的問題。來自華威大學和牛津大學賽德商學院的學者對醫療行業的商業領袖做過一項跟蹤研究，研究結果最近發表在了麻省理工大學斯隆商學院的期刊上。研究者發現每一位領袖都會建立一個自己的「知識膠囊」，這個膠囊由多個元素構成，其中也包含了思考的時間。一位健康護理行業的經理就曾與我們分享說，他給自己建立了一個「火車文件夾」，裡面放置了一些可以供他在出差時閱讀的研究資料。也有些領導者會在非工作的時間走訪病房查詢問題、分析反映公司業績的數據表或與內部同事協商公司事務。

我認為聰明的領導者可以在兩個方面發揮其智商：在作為創始人初創企業時和作為團隊成員維護團隊平衡時。蓋茨先生並非建議我們在商業環境中將那些明亮的IQ火花撲滅，或是用流行的EQ高手將他們換掉。他談到了要在三個不同的「智商人群」中尋找人才——他說他在將懂科學的、有商業頭腦的和充滿闖蕩激情的三類管理者融合在一起。我想這個方法適用於所有組織，而以任何其他方式領導他們都將會是愚蠢的做法，「無所不能」的領導者反而是企業最大的羈絆。

作者介紹：世界著名商學院霍特國際商學院阿什里奇總裁教育項目的克里·弗萊明博士多年來為世界500強企業高管量身設計MBA課程和領導力發展課程，憑藉其豐富的經驗，弗萊明博士出版了《領袖情商》一書。

摘自：人民郵電出版社