7大借鑒：房企衝刺千億的"金地樣本"

百強房企戰略觀察之千億金地

文\潘永堂

破千億是新聞，金地破千億更是新聞！

一則昔日光環「招保萬金」的再次揚眉吐氣，業內人藉此調侃，金地破1000億后，最受刺激的是招商蛇口；二則樓市分化之下，未來市場份額將越來越集中在TOP20房企手中，老潘也強調，未來3~5年，千億將成為房企規模的分水嶺，此刻金地勇破千億，重回第一梯隊，意味著金地可以享受千億光環和更大的規模效應，優勢更明顯；三則行業僅僅關注破千億過多，而對高利潤即「金地凈利潤翻番，超過96%的凈利增速」關注不足。事實上，從操盤企業而言，規模和利潤往往魚和熊掌不能兼得，但金地卻做到了兩全，成為行業增收又增利的稀缺樣本。

以上，是老潘對金地2016年破千億，一個最直觀的總結！

但老潘這篇文章，更想拋出的話題是，比金地破1000億，更重要的話題是什麼？

老潘認為，與其羨慕別人成功，不如學他人之所長，這一點對整個行業而言，更有借鑒意義。原因很簡單：

首先，試看今日之地產，突圍千億，劍指千億，已經成為眾多300億到1000億中型房企的「華山一條道」，是地產圈的跳龍門，甚至是企業家的內心一塊「心病」。

老潘也看到，千億目標，紛紛寫在眾多300億到1000億房企的未來戰略目標中，龍湖、世茂、魯能，旭輝、新城、招商蛇口、中梁、祥生、實地……可以預見的是，20家，30家甚至更多千億房企會陸續湧現；

其二，「不進則退」，這是今後房企規模分化一個無情和無奈格局，行業零和遊戲下，你沒有增長，就意味著你在倒退；

其三，值得提醒的是，對大多數房企而言，時機與窗口期都已經過去，不是所有房企都能破千億，也只有土地儲備貨值，融資能力強勁，產品定位和專業過硬的中型房企才有機會彎道超車。或許，對於他們而言，這是這個盛世行業留給他們的最後一次窗口期。

言歸正傳，金地破千億，有哪些值得其他房企借鑒和深思了？

借鑒1：謀定而後動的均好

金地衝刺千億，屬於謀定而後動，戰略為王和均好性三大前提。

與之對應的反面案例是，房企衝刺更大規模，忌諱三點：

其一，投機式增長，一味關注尋找窗口期和行情。

今天房企一定是戰略為王，金地破千億，只是財務結果，更核心的是戰略布局為前提。沒有前兩年的城市結構和產品結構優化，金地2016年很難破千億。所以戰略是因，財務只是果。

今天房企謀求規模突破，一定是戰略為王，沒有戰略堅守和持續耕耘的房企，可能很難厚積薄發。比如前些年三四線庫存過高，容量很低，導致很多房企沖沖回歸一二線，而如今2016年因為一二線限購，又一窩蜂的跑去三四線，這種投機式發展，勢必帶來企業戰略的反覆周折，缺乏戰略堅定。

事實上，金地衝刺千億隻是一個階段目標實現的事件。早在2013年，金地掌舵人凌克就提出5年衝刺千億的戰略目標，而2014年，金地提出「468」更落地的目標，即2014年400億，2015年600億，2017年800億的執行目標，從戰略來講，金地早已做好戰略籌備。

其二，忌諱一招鮮的模式，而一定是均好前提。

今天房企衝刺千億，背後一定是體系、後台和綜合實力的反饋，而不是過去成長初期發展期的一招鮮，吃遍天。今天房企跨越式增長，更多是共性里加個性，而非個性中加共性。正如今天很多千億房企，一個共性特徵是實現整體投資，布局，產品，服務，品牌，融資的均好性。在某個領域有短板，將勢必在房企規模更大爆發時被無限放大，最終掣肘甚至導致經營巨大風險。

從450億到1000億門檻的跨越，有人說金地變了，然而，金地掌舵人凌克的回答卻是「沒變、沒變」。凌克稱，「過去的金地和今天的金地，公司的基礎價值觀都是不變的，我們希望不斷地去改革、去創新，但保持均衡、審慎的經營態度一直不變。金地不會一味的期望速度有多快，我們希望速度和效率平衡。」事實上，金地在過去2、3年，城市布局結構和產品結構都在改變。

其三，謀定而後動很重要，房企衝刺千億既要有戰略的遠見，也要有執行的超強戰鬥力，否則衝刺千億就是一個空話。其次，千億也只是個數字，企業的發展卻是持續的，比實現千億重要，是在經營戰略和邏輯上的合理性，可行性，是實現千億之後又如何可持續的增長，這些才是房企衝刺千億更應該重視的「功夫」。

借鑒2 別等風口，提前練硬翅膀風來時飛得更快

如果將金地2016年衝刺千億，歸結為2016年行情太好，這是局部觀，如果有房企謀求2017年之後又一窗口期，又一次風口而始終去做投機，跟風，那麼這就是自己誤導自己了。老潘對此的觀點是別等風口，而是提前練硬翅膀風來時飛得更快。

原因很簡單：

其一，今天房企業績爆發，有行情固然是好事，但沒行情也得發展！尤其是今天乃至未來房地產都已經進入小周期時代，而且政策與多頭競爭導致很難有房企能預測波峰波谷。

其二，行情與窗口期很難判定，尤其是5年之後很難預測，但對短期1到3年行業格局，3年趨勢要有預判。比如一個值得業內關注的是，行業已經進入規模天花板，但企業規模卻沒有天花板，且不說300億到1000億的主力陣營未來規模還可大幅度增長，就連超級梯隊的萬科、碧桂園、恆大3000億房企，也有衝擊萬億的300%以上的增長空間。而且無論是2016年樓市大年，還是2017年調控小年，大型房企增幅都超過中小房企。而這就是房企分化浪潮中的窗口期。

其三，機遇偏愛有準備的人，房企也是一樣！

房企更需要做得是提前練硬翅膀。即使風口不來，但翅膀有力，也可以比其他對手飛得更有力量，速度更快；而一旦風口來臨時候，自己則能好風憑藉力，送我上青天。所以與其投機搏窗口期，加槓桿，不如練好投資和城市布局的專業、練好產品和服務的基本功，風口一旦來，就可加速崛起。

借鑒3：分化樓市，」城市結構」最重要

做地產，就是選城市，這一度成為2016年樓市傳遞給房企崛起的最大法則！金地從2013年開始持續在土地儲備上做工作，土地儲備規模大，而且黑馬城市選得多，這自然也引起了銷售業績的上升。

事實上，在土地方面深耕一二線且拿地精準，是金地2016年業績爆發的主要原因。

這一點似乎成為眾多2016年超級黑馬房企崛起的共同經驗。但老潘要強調的是，客觀分析，2016年一線和核心二線的大漲，是錦上添花，但金地長期看好一二線城市，則是中長期布局邏輯。

如果解釋2016年為何金地能用1年時間實現600億到1000億幾乎翻倍的增長。的確是天時地利人和的綜合結果。但單從城市布局維度而言，金地打了一個漂亮仗。

其一，窗口期很好。2015年，金地提出堅持深耕一二線主流城市的投資策略，此後金地開始在主流城市積極拿地，在銷售方面，金地把握好了2016年市場機會和政策窗口，融資成本較低，負債率不高，所以推盤節奏得當。金地所布局的大部分城市在2015年開始有明顯並持續的升溫，特別是南京、蘇州等二線城市在2016年成為了去庫存政策的最大受益者。金地華東區域公司三季度銷售額即破百億，成為金地2016年首個實現銷售額破百億的區域，全年累計簽約金額約175億;

其二，貨量充沛，且質量好。一方面，2015年是金地近年來總投資額最高和獲取項目數量最多的一年。拿地規模方面，金地一改此前過於謹慎的態度，2011年，金地僅在三四線城市拿3宗地；2012年新增12宗地塊；而2013年全年獲取26宗土地，2014年則收穫19個項目。而2015年，金地更是拿下33宗地塊，同比增長56%，充沛的土儲為2016年爆發做好了準備。另一方面，貨量品質也不錯。平衡點向一二線側重，金地2015年城市布局和結構優化有成效。即2015年金地從過去中心部，東北區域布局轉變到提升全國核心一、二線城市佔比，且關注購買力外溢的三線城市，投資拿地更精準。2015年，金地一線城市的總投資額佔比39%，二線城市的總投資額佔比51%，三線城市的總投資額佔比僅10%，三線城市中大部分位於東莞，且投資項目主要在臨深片區。

其三，區域深耕，反過來提升城市市佔率，也更容易形成品牌疊加優勢，更容易做大規模。金地表示，在城市深耕戰略的指引下，公司所在城市市場份額得到進一步穩固和提升，公司在上海、武漢、西安、瀋陽、大連、寧波、東莞等城市市場排名均位列前十。

得益於2015年獲取了足夠的「彈藥」，金地在2016年則得以抓住市場機會，集中批量推貨，進而保障銷售快速增長。

借鑒4：併購"大地主"，規模崛起加油站

今天房企衝刺千億，需要的是系統戰，即企業資金，產品，拿地，人才、團隊、激勵等的綜合，但這依舊是埋頭苦幹的思維，特點就是「勁酒雖好，但周期太長」。這裡有兩點值得提醒，房企必須迎來更開放的心態和更開闊的思路。

其一，開放心態，即開放合作，合作開發，甚至小股操盤，代建模式，這亦是快速做大規模的有效策略。今天無論萬科也好，祥生也罷，都在戰略上體現開放、合作、雙贏的思路，單打獨鬥做大的路子辛苦不說，更重要的是耽誤了時機。事實上，有統計數據表明，今天百強房企已經有30%在合作開發。很多遠見房企正走在進入合作開發或者提升合作開發比例的道路上。

而如今金地也開始步入代建之路，採用輕資產模式，用金地品牌溢價，小成本，小投入，高收益，在地產進入下半場時代，也是金地繼續做大規模和利潤的有效支撐。

其二，併購，尤其是併購大地主，也是千億規模崛起的加油站。這一點金地2016年衝刺千億，金地在2016年10月對廣州廣電房地產開發集團股份有限公司74%股權的收購，而後銷售並表發揮了重要的支撐，每年銷售額可增加近百億。收購后將給金地帶來約500萬平米的土地儲備。這些項目分佈於廣州、武漢、長沙、太原、昆明、江蘇及浙江等七大區，該等區域基本上也正為金地較為看好的區域。

值得一提的是，併購之後，金地有效降低了廣電地產融資成本，屬於強強聯合，以前廣電的融資成本在10個點，目前直接降到4個多點。

借鑒5 比品質更重要的產品戰略

衝刺千億，在產品維度，不能僅僅用品質好來說明產品戰略好！

品質，匠心、創新只是產品戰略的一個基礎，也是溢價的一個保證，對於衝刺千億房企而言，產品還有兩大戰略非常重要。

其一，就是一個正確的產品結構戰略，做對的產品，做適銷的產品，才能暢銷和規模崛起的保障。事實上，早在2013年金地提出千億目標后，在千億壓力下，金地開始在產品類型、拿地節奏、城市布局等方面進行較大力度的調整。

當時從產品維度而言，金地科學築家，金地產品品質是不錯的，但規模發展滯緩是受制於其高端產品線佔比過高。就在2013年，金地則開始動手持續調整其產品結構，不斷提高「首置、首改」剛需產品線的佔比，2012年金地中小戶型產品佔比為65%，而2013年佔比就迅猛提升至80%。2014年，金地推出SMART及MAGIC戶型，針對剛需及首次改善類客戶做定製產品；2015年，金地則研發出極公寓和優品宅產品，這在高房價、高總價大背景下，金地小戶型、空間集約化方面不斷進行研發，將主流戶型再次縮小10-15㎡，研發產品「極公寓」，包括18 平方米LOFT 及26 平方米平層兩種公寓戶型，無疑有效迎合了低總價的剛需客戶需求。

其次，更適合全新風產品系「風華系」，更適合文化，更接地氣，風華系其對傳統文化符號的時尚化表達，為客戶帶來全新的居住體驗，獲得市場廣泛讚譽。金地產品負責人表示：金地集團在美國已經有多個項目，如果這樣的產品線能做好，可以在海外推出符合文化審美、適合海外華人的項目

其二，沒有標準化，很難快速規模化。這幾年，金地能夠保持較好的業績增長，與旗下目前八條定位精確的產品線，標準化是分不開的，產品標準化帶來作業標準化，管理標準化，提速提效，加快周轉，目前金地產品系列應用率80%以上。產品標準化的應用將進一步縮短研發周期，縮減管理成本。即使在高端豪宅創新上，強化「尊享、智慧、驚艷、美學」等價值點，形成了一整套標準化的設計技術導則。

借鑒6：能否借到更便宜的錢，是關鍵

高地價時代，地產金融化越來越顯著！今天還不是你產品服務做好了就好，而是你能夠有資本去拿地，去繼續參加遊戲。其二地產微利時代，競爭已經體現在各個維度上，產品是否具備更高性價比，融資成本是否能夠更低，人才團隊是否更有戰鬥力，成本是否經過精細策劃。。。這些都成為微利時代關注對象。但一個顯著的優勢是，未來，房企平均融資成本的高地，將成為房企競爭力的一個重要體現。

能否借到更便宜的錢，是關鍵！

但能否借到便宜的錢，過去可能還部分依賴房企與金融機構關係，但一個值得強調的觀點是房企融資能力的高低，本質上不是財務投融資部門所決定的，不是CFO決定的，而是企業多年財務報表規模、利潤、土地儲備、城市布局等綜合數據決定的。一家企業，信用良好，成長型良好，利潤率不錯……他的評級自然越來越高，融資成本自然降低。

以金地而言，在行業增收不增利的大背景下，金地2016年業績衝過1000億，而且凈利潤幾乎翻倍，增收又增利，無意不收到投資者青睞。

比如金地的未來成長性和土地儲備也非常優良，從長遠來看，新房開發的機會在於城市帶，相比三線城市，一二線城市房地產的流動性更強，投資保值的功能更強，房價具有很好的抗壓性。所以這幾年，地產企業的資金配置向大城市集中的趨勢更加明顯。

金地2016年投資布局也是如此，金地2016年獲取33宗土地，一線城市的總投資額佔比26%，二線城市的總投資額佔比63%，三線城市的總投資額佔比僅11%，而三線城市中大部分位於東莞，且投資項目主要在臨深片區。對此，一二線城市優質的土地儲備也被評級機構對金地作出正面展望。標準普爾、穆迪維持給予金地長期信用評級分別為BB、Ba2。

同時，體現經營狀況的經營性現金流凈額方面，截止2016年12月31日，2016年金地實現170.82億，同比去年增長103.50%，金地債務融資餘額為366.47億元，債務融資加權平均成本為4.52%，凈負債率為28.40%。這是過去5年來金地首次降低凈負債率至30%以內；

在信用評級報告的等級中，AAA級代表企業的信用程度高、債務風險小，具有優秀的信用記錄，在規模和效益並舉的舉措下，金地也獲得了評級機構的青睞。聯合資信評估有限公司給予金地的主體信用級別為AAA，中期票據的信用級別為AAA。

借鑒7 靈敏調整：運營能力與戰略重要

金地衝刺千億，專業高效、靈敏調整的運營是強有力的支撐。

前文講戰略布局很重要，但基於戰略落地的運營能力更加重要。在金地內部，凌克強調，運營能力非常重要，如果有一個好戰略沒法落地，那麼這個戰略也是白搭。所以，金地在內部管理上，會把運營能力再提高一些，甚至提高到和戰略同等重要。

凌克坦言，這兩年的運營調整和內功提升，金地現在在把握小周期調整方面，比原來做得好了。什麼是小周期調整了？即整體要對未來3年、5年甚至10年的市場波動進行研究，這是所謂的大方向，有時候不能完全看清楚，但是看不清楚也得看。不過，即使研究清楚了大方向還沒用，因為市場的波動因素往往無法預期，或者是短周期波動，所以一旦發覺和自己的想法不一樣，就一定要趕快進行調整，所以不論是從投資角度還是從銷售角度，金地都要時時調整，這非常重要。

未來金地如何繼續提升運營能力了？凌克認為可以從產品標準化和工業化繼續下功夫。比如在工業化方面，和世界其他國家都還有很多工作要做。以深圳為例，20年後城中村就會都沒了，城市中都是非常高的建築，高度是現在的5倍、10倍，那個時候深圳會更像上海、曼哈頓了。在這種情況下，地產該怎麼發展呢？那就是繼續舊改。但是，金地可以發現，不論是曼哈頓還是倫敦，在成熟城區的施工條件、施工時間都受到了非常多的限制，這樣就需要進行更多的工業化。

無論是2016年的瘋狂，還是2017年的調控，還是2018年的期許，樓市小周期越來越明顯，即使在同一年的2016年，上半年中央還在強調去庫存利好，而下半年930后就開始限購限價限貸調控加緊，政策又轉向空頭……這樣的樓市周期和波動下，靈敏調整，快速反應的運營能力，就成為企業快速增長必不可少的剛需能力。

結語：

地產分化，群雄爭鹿，不進則退！

一個萬億，千億，百億分化的房企格局會迅速洗牌完成，

一個考驗企業長期戰略視角、管理能力、專業能力、運營模式的時代已經來臨，

突破千億之後的金地，迎接金地未來更大的挑戰是萬億時代金地的定位再思考和戰略取捨！

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