IP生態圈之戰，一窺打造商業生態圈的基本邏輯

本文刊載於《中歐商業評論》2017年2月刊，作者：鄰客商學院創始人，新關點投資發展有限公司CEO 關蘇哲，鄰客商學院 合伙人 韋科

坐擁一塊金礦，該如何思考和布局？掌握稀缺資源，該如何組建商業變現的商業生態圈？要和各位分享的是來自時下火熱的IP泛娛樂行業中的思考。作為網路文學老大的騰訊旗下的閱文集團，懷揣強勢IP資源，志在萬億IP市場。在新關點團隊與閱文集團的專訪中，我們看到的是生態圈構建的基本邏輯，戰略取捨與對未來的思考。對旨在聯合本行業資源的生態型企業有典型借鑒意義。

一、網路文學巨頭

2015年，騰訊文學和原盛大文學整合而成的新公司閱文集團宣布正式掛牌。網路文學的教父級人物起點中文網創始人吳文輝擔任其CEO。

2002年，剛從北京大學計算機系畢業不久的吳文輝因個人閱讀的興趣創辦了起點中文網，並於2003年創造了VIP收費的運營模式，從此開啟了網路文學的新篇章。

經過10多年發展，網路文學已經發展成為百億級的市場。而如今的閱文集團，擁有400萬作家、8家文學網站和6家圖書出版及數字發行品牌，目前閱文集團涵蓋了網路文學、傳統電子出版物電子版等閱讀產品，覆蓋了文學、社科、教育、時尚等內容題材，擁有作品總數約1000萬作品，覆蓋200多種內容品類，閱文產品覆蓋PC、移動、音頻、電紙書等數字閱讀全場景，有移動閱讀APP如QQ閱讀、網路原創閱讀品牌如起點中文網、出版及圖書數字發行品牌如華文天下，音頻聽書品牌如天方聽書網等，觸達6億用戶，擁有包括唐家三少、貓膩等網路原創頂尖作家在內的400萬名創作者，已輸出《步步驚心》《鬼吹燈》《盜墓筆記》《琅琊榜》《擇天記》等超人氣改編作品。閱文集團無論在內容的品質數量、作者影響力還是IP價值上，都已取得行業市場的優勢地位。

同時，另一個大機會擺在了吳文輝眼前。

二、IP生態圈，一個更大的機會

吳文輝認為，在網路文學這個百億級市場上閱文做到60%、70%都不是難事，他眼睛盯著的是下游的IP泛娛樂萬億級的機會。

IP泛娛樂究竟有多火？看幾個數字就了解。據專業機構統計，在全世界所有票房最高的20部電影中，由IP改編的是16部，佔了80%份額。在票房前20大中，IP改編佔了70%。2016年網劇市場總播放量近400億，比2015年增長了近80%。播放量前50的網劇中，IP改編佔了近1半。

由於原創內容的特殊國情，網路文學成為了IP內容的主要來源。而閱文正是精品IP的孵化者，近些年來，經過閱文篩選出來的IP，無論是《鬼吹燈》、《琅琊榜》還是《盜墓筆記》取得的成功，都讓吳文輝充滿底氣。「無論是改編成影視，還是其他的作品，目前來說是改一部紅一部。這是我們真正受到市場檢驗，受到用戶挑選的結果。」在吳文輝看來，閱文集團已經成為了原創IP最大的發掘者、培養者和分銷者。

站在這個巨大的風口，聚焦閱文的資源，打造IP新生態圈成為吳文輝關注的重點，通過「數字閱讀+優質IP」雙核驅動, 閱文正在建立從作者、讀者、平台到IP價值鏈多方共贏的產業生態圈, 以「文學萬有引力」 的產業思維引領「閱讀文化生態圈」的持續發展。

基於新的IP戰略驅動，閱文未來的成長遐想空間巨大：

• 客戶端，閱文可以為現有客戶提供更多新價值，從PC、電紙書、音頻、移動、到影視等更多新場景運用，也可以接觸到更高端消費能力更強的主流客戶；

• 產品端，利用現有的閱讀產品，通過和合作聯盟實現擴充如影視、遊戲、動漫等新IP產品，從而實現多元化擴張。

雖然IP市場發展迅速，但它與很多行業一樣，火熱與野蠻市場伴隨而生。新一代的年輕消費者，長久以來，被歐美、日韓的優質內容所包圍，對於內容的故事性、一致性、世界觀、製作精細度等要求很高。而我們認為目前的IP孵化、管理、發展的模式，難以匹配消費者的品味。這也是閱文打造IP新生態圈的起點。

三、IP新生態圈的根本邏輯

生態圈其實就是在某一個需求場景下，不同企業之間的結盟關係。生態圈涉及層次多，包括產品、組織、行業和地域等層面，傳統的核心競爭力是價值鏈上的環節能力，而生態圈是互生，共生和再生，行業邊界趨於模糊，組織、群體間締結複雜競合網路，競爭規則改變。

平台模式專家中歐國際工商學院教授陳威如指出，生態圈的方式有兩大類：

• 去中間化，去中介化，去邊界化的平台模式；

• 利用垂直產業鏈進行整合的垂直整合模式。

平台化的例子如吳文輝曾經創辦的起點中文網，直接對接讀者和作家，並通過VIP收費的模式形成可持續的商業模式。垂直整合的例子如當年Windows和Intel組成的聯盟，通過在價值鏈上獲得最大話語權，對行業進行整合。

無論是平台模式還是垂直整合，好的生態圈能穩定存在的最基礎依據是生態圈產生價值對於終端用戶的最大化。以電商行業為例，當消費者的核心需求停留在初始階段，是從無到有的需求時，淘寶這種平台化的生態能夠快速引進更多的品類，以平台模式為起點切合終端客戶價值。當部分消費者關注的核心價值切換到物流保障、商品質量時，用自采，自建物流的具備垂直整合色彩的京東體系應運而生。生態圈形態之間的互相更迭，也是終端價值PK的結果。

從這個角度看，把IP當成商品來買賣的平台模式是難以將IP的價值最大化的。網路文學平台過去的IP分銷模式有其存在的歷史意義。在網路文學早期，消費者對於IP內容的需求是網路文字的，因為這些樣式的內容他們之前根本沒看到過。平台分銷的方式激活了一批有文學理想的年輕人，使得他們能夠投身到網路文學的行業，持續產出優質的文字內容。

到了今天，娛樂廠商多種形式開發能力完善，特效技術突飛猛進，消費者需要多種形式地享受的是統一的高質量IP，分銷模式就隨之過時了。因為在過去的模式中，IP被賣走後，就跟平台沒有任何關係。

一個IP往往被賣給不同的泛娛樂廠商，從不同理解進行開發，使得作品之間協同性很差。以《鬼吹燈》為例，版權早期被分割賣給幾家影視公司，分別拍出《九層妖塔》和《尋龍訣》。單純看這兩部電影，很難想象他們源自同一個IP故事。每個廠商都只擁有IP的某個片段，各干各的，為各自的短期利益努力。而在這樣的條件下，IP的延展價值這塊本該最誘人的蛋糕就成了公地悲劇。

亞馬遜的kindle 當初擊敗Sony Reader 就是靠生態圈模式。Sony Reader 更多靠的垂直產業鏈進行整合的垂直整合模式，但其電子閱讀器並沒有和Sony 在線書店Connect 以及讀者間形成緊密關係，Sony 在線書店Connect的書籍數量一直遠遠落後於亞馬遜，沒有形成網路效應，所以生態圈策略失敗。

而Kindle 與出版商、讀者的聯繫關係更強，通過合作Sprint在Kindle中內嵌網路功能，讀者可以在閱讀器自帶的在線書店裡選擇、購買和閱讀圖書，極大地提升了體驗，豐富了生態圈的功能, 嵌入性帶來高頻互動、高忠誠度和精力投入，亞馬遜與讀者群體的連接是直接、高頻，電子閱讀器、在線書店和讀者形成了鐵三角的緊密關係，另外，亞馬遜補貼出版商，降低讀者購買書籍價格，促進生態圈成員的共進共贏，與其說Kindle靠高質量的電子閱讀器，不如說是靠共贏生態圈機制擊敗Sony。

因此，在IP價值生態圈中，需要一種合理的機制能保證在這條價值鏈上的每個環節既是IP的變現者，也是IP的增值者。這也是閱文建立IP生態圈的原點所在。

首先，閱文作為整條IP價值開發的鏈上的源頭首個環節，能夠在IP生命周期的第一天就接觸到潛力IP和潛力原作者，成為這些作者的第一個盟友。因此，閱文具備從全生命周期角度運營IP的基礎。

其次，團隊的基因和多年的經驗，決定了他們對IP原作者的需求有更深的認識，也更容易與作者能建立更長久的關係和作者一道保持IP的世界觀。

同時，多年運營中的和用戶的互動數據沉澱和反饋也讓閱文更有可能了解讀者的喜好，最後，閱文積累了大量的IP，有潛力開發和串聯多個IP形成聯動的潛能。

因此，與原作者和用戶一起，作為行業的連接者和潤滑劑，連同下游多個合作夥伴，將IP本身的價值最大化，是閱文IP生態圈價值拓展的根本邏輯。也是行業留給閱文的大機會。

四、閱文生態圈：垂直整合+平台模式混合

在選擇生態圈的搭建方式上，平台模式和垂直整合模式的路徑之選就成了重中之重。這直接決定了，生態圈中參與者的合作分工機制、利益分配機制。企業如何用平台還是自營（垂直整合）的方式來布局業務呢？往往需要考慮八個因素：規模效應、聚集效應、核心價值體驗、市場缺陷、資本、細分需求、專業效率、外部交易成本。對於資本需求量大、長尾需求、外部專業效率高、外部交易成本較低的業務，企業傾向於用平台的方式啟動。

對於市場規模大的、聚集效應很強的、影響核心價值體驗的、市場存在缺陷的環節進行垂直整合。

這裡特別需要說明的是市場的缺陷。它是指在某些領域如果任由市場自由運作，會出現混亂。舉例來說，專利就是有市場缺陷的行業。這裡專利的擁有者規模都很小，很多是個人。而專利的購買者卻都是大型生產企業。

在交易平台上，由於雙邊力量的失衡，小型專利所有者無法通過訴訟大型生產公司保護自己的權利。高智發明公司的核心戰略就是垂直整合眾多小型專利所有者與大公司抗衡，並從中獲得巨大利潤。在IP領域，閱文集團也在承擔類似的職責。

閱文打造的IP生態圈採用了平台模式+垂直模式的混合模式，閱文集團作為平台擁有者和機制制定者，決定生態圈參與者和互動方式，控制知識產權和治理，閱文各終端界面鏈接用戶和平台，平台生產者是生態圈產品和服務創造者，如源頭作者，出版商、合作夥伴如影視、遊戲等、平台程序功能開發者，而平台消費者是用戶和下游買家。

一方面，由於IP上下游業務專業度較高，資本需求量較大，且有不少長尾需求，閱文在引入上下游合作夥伴時，採用了平台模式。將閱讀平台開放給作者，將IP開放給下游遊戲、電影、電視劇、劇場活動等IP合作方。

另一方面，由於IP開發環節市場規模大，並且完全依靠市場自由運作容易引起混亂，這種做法會影響IP的核心價值，因此又需要一定程度的垂直整合以增加各個利益參與者的合作粘性：閱文已經提出了IP共營合伙人計劃。

同時，在IP價值最大化戰略願景驅動下，閱文與異質性高的各合作方實施互補合作，如內容生產者、投資商、渠道商聯盟豐富價值功能，彌補過去業務所欠缺的核心資源，比如可以共同投資，參與到各作品的研發中，比如對一個IP，閱文會招募相關合作夥伴，分工開發：遊戲公司負責遊戲的部分，影視公司負責影視的部分，閱文對每一個部分都會參投。

作為一個組局者，閱文會引導所參與的公司相互之間進行資金、資源和內容上的合作，進行利益捆綁，豐富平台生態圈功能，更好的綁定用戶和促進和用戶互動。另一方面，閱文希望把頭部作家也變成合伙人，讓其深入到IP開發的全產業鏈中，從而保持IP的世界觀和延展性，保證IP價值最大化。

從一定程度上講，這與小米生態模式有相似之處。小米是以投資佔小股的方式進入到其延伸的合作產業中，而自己以引流者和助推者的角色幫助把整個生態圈的價值做到最大化。

這很容易讓人聯想到漫威模式。以漫畫出版起家的漫威公司，在八九十年代，也把IP授權給八大影視公司，但大多數開發結果不理想，瀕臨破產。在被迪斯尼收購后，漫威將之前的IP逐漸買回來，成立了漫威影業，開始打造自己的IP世界觀，將IP的延伸價值做到最大化。

吳文輝認為漫威有三個成功要素：

• 有迪斯尼的資金支持，能夠更長線布局；

• 有專業、完整的影視製作團隊做支撐；

• 趕上了電影特效突飛猛進的年代，把漫威IP的視覺效果得以極大放大。

與閱文不同的是，漫威的模式在迪斯尼的幫助下更加垂直整合，將影視製作納入自營。在影視行業還遠不成熟，缺乏運營IP的專業人才的時下，目前更開放的合作模式也許是更適合的選擇。

五、文字+二次元，打造標杆

打造新的生態圈，就意味著規則的顛覆，利益的重新分配。正如大多數變革一樣，閱文同樣需要在一個聚焦的戰場打開局面。在這個選定的戰場上，閱文自身的冬粉價值和IP運營能力能夠被最大程度的釋放，從而撬動更多合作資源，把IP業務蛋糕做大，使得對用戶價值「再生」。

由於網路文學本身的特徵，閱文旗下平台上的內容並非純文學，而是一種泛娛樂化的文學。它的讀者非常年輕，並不是社會主流發聲人群，卻與動漫、遊戲人群有高度重合。過去IP運營的做法，是等到這群年輕的人群成長為主流人群再變現。由此導致一個IP的孵化周期往往是10年。在新的模式下，閱文將文字、動漫、遊戲等方式結合作為孵化IP的主要手段。

這樣做有幾個好處：

• 一是人群匹配；

• 二是動畫、遊戲不需要依賴明星資源，更多依靠故事本身（閱文的強項）；

• 三是能夠縮短IP孵化的時間。

綜合判斷，在動漫、遊戲等領域閱文最容易做出IP價值最大化的實踐。

《擇天記》的標杆案例應運而生。在小說上線開始，閱文集團就開放了IP。大型端游通過和書籍同步運營。通過統一的世界觀，帶動了IP的核心冬粉作為第一批天使的遊戲玩家。《擇天記》動畫投資5000萬，第一季上線時取得了國內動畫片單季最高的1.4億點擊量，第二季在24小時內VIP的訂閱達到200萬，用戶反響熱烈。隨著在動漫、遊戲等領域的成功，《擇天記》的電視劇也進入「聯動」體系。一個標杆案例的打造，成功引導產業鏈合作夥伴入局。

六、面向未來

閱文集團的IP生態圈戰略已經逐漸清晰，體現了其管理團隊的勇氣與雄心。要撬動萬億市場，從運營網路文學平台，到運營IP生態圈，對其團隊能力也提出了更高的要求。

在IP價值最大化的戰略驅動下，閱文可以通過內生、合作聯盟或合資以及兼并來完成業務升級和轉型，同時，為了萬億級的IP市場，閱文可以通過更多客戶、更多新產品實現業務擴張，其中下面兩個核心執行要素是促進閱文戰略目標得以順利完成：

• 綜合考慮新核心能力如IP運營能力、上下游整合能力、多種內容形式的展現能力等所需的時間、成本和風險后，盤點各個戰略所需的資源，對於新業務欠缺的資源可以通過合作聯盟合作或兼并方式快速獲取；

• 組織能力塑造，每個企業都有其固有基因，轉型求變，致勝未來，楊國安教授新書《變革的基因》講到組織管理的創新，面對客戶需求和市場變化，組織需要更扁平化，小團隊模式更加敏捷應對市場變化，響應用戶新需求，驅動創新，處理好組織內舊人和新人的融合關係，閱文的未來多元化業務需要依賴核心技術、團隊、夥伴、渠道等環節的整合能力。

成立不到2年的閱文集團，估值已超過200億人民幣。坐擁400萬作者、1000萬部作品和6億冬粉的閱文集團會交出怎樣的一份生態圈答卷呢？我們拭目以待。