95後來啦，你準備好怎麼應對了嗎？

95后/挑戰代際衝突管理

曾幾何時，80后還是人們口中熱議的群體。而今，95后已清流般地入駐職場。雖然我不知道你是幾零后，但是我知道你為什麼會看這個話題。以我們的專業經驗來看，願意花時間看這個選題的，不外乎是你正被一群「熊孩子」所困擾。他們可能是你的孩子、學生、員工、朋友。你深知95后這把「達摩克利斯之劍」的鋒利，在你的心裡，你可以接納他們與你的不同，也相信他們可以承擔起企業未來的責任，只是你還不知道如何用「B站」的語言與他們溝通，何時給他們一個「熊抱」或「舉高高」。所以，面對這場代際衝突，你不要只想著發起戰爭，更不要想著改變他們。你要做的，是成就更好的自己。

九五后/拒絕被標籤

特約嘉賓：王為民

China Select衡傑

企業管理諮詢（上海有限公司）

「70后」、「80后」、「90后」乃至「95后」是對不同年齡人群的標籤化稱呼。從群體的角度，可能大家會聯想到某些特定年齡人群的特點，比如70后踏實、80后自信、90后自我。這是否只是一種感覺？有沒有數據可以支持？

作為專業為企業HR提供人才測評工具和解決方案的China Select公司，選取了在人才選拔和發展中常用的智力能力測驗、典型人格測評及風險人格測評的數據進行分析后發現——

智力推理能力方面

長達數十年的研究顯示，在大多數工作類型和層級上，特別是對學習能力要求較高的複雜的工作或角色，智力能力測驗能有效預測工作表現和培訓成果。普遍使用的能力測驗包括言語推理、數字推理和抽象圖形推理三個部分。某公司上千名候選人的分數顯示，95后左右的人群（24歲及以下）言語推理和數字推理分數都明顯略高於24歲以上人群。

典型人格方面

人格是影響一個人是否適合某個工作和組織的關鍵因素。China Select的一個與工作方式和工作績效有關聯的人格測評結果表明，95後人群與其他年齡人群在多項人格特質上有顯著差異，95后與更年長的人群相比，最為明顯的是更不樂群好交、被領導意願更低、情緒上更不沉著冷靜。

風險人格方面

風險人格測評可以預測一個人是否容易有不良工作行為，比如不誠信、不合作以及難以承受壓力。

我們通過分析客戶數據樣本發現，95后左右年齡段的候選人在合規性上有風險的比例約為3%，抗壓性上有風險的比例約佔5%，這些約是較年長人群所佔比例的2倍。

從群體上看，雖然95後有上述特點，但依然不建議用「某某后」這樣的標籤來對個體進行區分。

首先落實到個人層面上，地域、家庭背景等因素對人的影響可能大於年齡因素的影響，比如，兩個分別在北京、上海的95，后之間的差異，可能大於同在上海的一個80后和一個95后之間的差異；

其次，從發展的角度來看，年輕人的個性還沒有完全定型，在成長過程中可能會有改善，變得更有責任、情緒也更穩定，所以不能用標籤建立刻板印象；

最後，從心理測量學來看，人的心理特質隨年代不同的變化很緩慢。我們連續3年對同一年齡段數據分析發現沒有明顯差異。目前尚沒有數據可以比較70后、80后和90后甚至是95后在相同年齡段時的特點差異。

HR/請比他更懂他

特約嘉賓：余群建

浙江大學客座教授

近三年來，我參加過許多大型招聘會，參會求職者問招聘單位或招聘官最多的問題是「我來你們單位工作，我可以得到什麼」，而不再更多地糾結薪酬待遇、企業性質等問題，而且提問方式也是非常直截了當，不諱避任何心理問題。而HR面試新生代人時，經常被放「鴿子」，放「鴿子」的理由也很多，比如：前台太不漂亮、食堂飯菜太難吃、今天面試心情不好、今天面試和女朋友吵架了、今天來面試的路上遇到5個紅燈……

95后的面試觀

在很多HR和上司觀念中，員工離職就被定義為「對組織的不忠誠」，但在95后員工的意識裡面，組織和忠誠是兩碼事。曾經流行一個「詞語填空」的話題，請60后、70后、80后、90后、00后對「 ___犧牲，___出賣組織」進行詞語選擇填空，結果這5個不同年代的人選擇的詞語均不相同，分別答案為「寧可，也不」、「害怕，所以」、「與其，不如」、「即使，也要」、「白白，忘了」。

在組織裡面誰代表組織？上司代表組織！許多企業的員工也許一年到頭也見不到老闆一面，而對上司是天天抬頭不見低頭見，因此，因為上司因素離職占員工離職理由的16%-30%，更無厘頭的是，上司顏值太低居然也是95后員工離職原因之一。

在職場中，95后員工與同事交流過程中，會真正體現「率真」的一面，但是他們自己卻很在乎自己的心理感受，同事的一句「不合心意」的話就「裸辭」。我有一個做車間主任的朋友，有一次對一位95后女孩說話時語氣重了些：「幹活兒的時候，手腳利索點」，結果這個女孩子就受不了了，第二天上班的時候，她領著她媽媽來車間辱罵了我朋友一頓后，便一揮衣袖，不帶走一片雲彩了。

95后考驗上司「功底」

職場中，很多上司給95后員工冠名為「瓷寶寶」，但我並不完全認可。俗話說「響鼓得用重鎚敲」，但是對95后的批評，就有點不適應了。對他們的批評教育，要做到以下幾點：

（1）在一對一的情況下責備，不可在大庭廣眾之下，尤其是萬萬不可當著他的下屬批評他，「自尊」是他擺在第一位的；

（2）選擇適當場所，最好比較寬鬆的環境，挖掘他內心的真實一面；

（3）清楚地說出責備的理由，就事論事，要描述事件不要判斷性質，批評側重行為表現而非性格的評論，批評的時候要具體談論事情而非歸類性，並講出具體事實；

（4）在批評溝通的時候，上司要花70%時間聽他說，上司要學會傾聽，在交流溝通中採用「開放式」而非「封閉式」；

（5）在批評中，上司不可失於情緒，堅決避免帶著情緒進行溝通，對事不對人，要有理性、感性地糾正，並且提出期望和要求；

（6）在批評和交流溝通中抱著教導部屬的心態，而不是上司的宣洩。

馬斯洛需求層次論告訴我們，人的需求是分層級的，當一個人部分滿足當前的需求的時候，會主動、自然萌生上一個層級的需求。在「互聯網+」時代，對95后員工的激勵，則要用重疊型的馬斯洛需求層次論去研究。比如，當小明和他上司說「隔壁公司小王和我在一個村，我們年齡一樣大，同一個大學畢業，同一個專業，他每個月工資比我多500元」，此時上司要領悟到小明不再是簡單要求增加工資500元，這個需求已經包含了最高層次「獲得領導認可，實現自己價值的要求」。如何留住小明？需要上司打一套激勵的「組合拳」了。

95后在職場里，薪酬不再是唯一的需求，要求自我實現，成為「自己希望成為的人」，已是他們的職場渴求目標，這裡有三個維度，第一個維度「職業認可度」，分維度有職業興趣、職業價值、職業成就、職業歸屬；第二個維度「職業化成熟度」，分維度有職業認知、人格塑造、自我認知、職業行為、職業態度、職業動機、職業觀；第三個維度「企業認可度」，分維度有企業文化認可、領導方式認可、團隊認可、工作認可、企業歸屬感。

企業員工管理分三個階段：

第一階段「控制」管理，主要是上世紀到本世紀初，企業管理中運用得比較多，這個階段規定員工什麼可以做什麼不可以做，在績效管理裡面，企業追求是效率，不是員工的主觀能動性；

第二階段「激勵」管理，主要在本世紀初運用的企業比較多，激勵有平台激勵、願景激勵、股權激勵、薪酬激勵等等，這個核心是解決員工的「歸屬感問題」，要員工從「要我做」變成「我要做」，在績效管理裡面，企業追求還是效率；

第三階段是「賦能」管理，在追求效率的時代， 「賦能」作為員工管理主流，「賦能」追求的是員工的「長板效應」。對95后員工的管理，也應該盡量追求以「賦能」為驅動。

九五后/求熊抱

其實，他們還只是個孩子，需要的或許只是一個「熊抱」。因此，首先要「懂他」，而後才能因勢利導「育才」，去KPI進行「賦能」的「長板」管理。

關鍵點一：找共識

找到95后和企業需求共同點在什麼地方，「做什麼」比「怎麼做更重要」。

關鍵點二：明需求

除了上面所述的需求層次理論外，還要一個激勵的重要模型就是「雙因素理論」，即保健因子和激勵因子。

關鍵點三：激動機

解決這個問題，人力資源界採用比較多的是目標期望理論。

關鍵點四：促行為

需要對95后採取行為強化理論。

關鍵點五：心滿意足

主要是薪酬和平台的激勵為主，這個激勵又涉及了公平理論 ，內部公平與外部公平的解決，公平性問題解決不好，激勵一定存在問題。

關鍵點六：再燃激情

給事業或 「混」得比較順利的95后以必需的、適當的挫折感，但是上司要能把他們從挫折的陰影中及時「解救」出來，「平步青雲」對年輕人的成長並非是好事情；

關鍵點七：管理需求

上司要能激發95后工作動力，不斷挖掘他們新的需求 ，並以此作為其職場動力的源泉。