想重拾「小快靈」的青春和熱血，中國聯通「瘦身健體」何去何從？

聯通混改

近日，關於聯通開始著手實施混改之後的人員變動，再一次吸引了眾人的目光。王曉初董事長一聲「瘦身健體」令下，廣大員工將以何種新的姿態和面貌來投身機構改革后的「新聯通」建設，也讓無數人感到既忐忑不安又充滿希望。聯通「瘦身健體」之路何去何從？

關於聯通的「黃金時代」在何時，業界可能會有不同的看法。比如說，在3G時代握有WCDMA「大殺器」的聯通，就像一位被大哥哥欺負慣了的小弟弟一樣，忽然有了讓大哥哥相形見絀的寶貝之後，腰杆子挺直了、說話也硬氣了，著實揚眉吐氣了一回。但也許在許多聯通和友商看來，靠著政策利好所帶來的優勢並不能真正的改變聯通的本質和競爭地位，在聯通3G曇花一現、競爭對手的4G快速上馬之後，坐等LTE FDD而錯失良機的聯通很快又打回原形，近來連寬頻市場佔有率第二這「理所當然」的「鐵王座」也丟掉了。

那麼，聯通此番的「瘦身健體」能否讓聯通回到「黃金時代」？顯然這種想法並不現實，畢竟我們不可能趟過同一條相同的河流。

首先是聯通的體量規模發生了重大改變，業務規模的擴展帶來了流程規範的延伸和細化，由簡入繁易而由繁入簡難。

其次是人員結構發生了重大改變，有限規模的「瘦身」也無法讓聯通回到「小快靈」的時代，青春和熱血恐怕也難點燃這個龐大的國有企業。

最後是管理體制也發生了根本性的改變，我們很難簡單斷言哪一種體制是「最優」的，只能說某種體制和當前的內外部環境是否是「最適應」的。

用一個可能不太恰當的比喻來說，梁山好漢排座次之前的聚義階段是讓讀者看得最為心潮澎湃、熱血沸騰的，然而兵強馬壯之後的梁山顯然也沒辦法再用簡單的兄弟情義和「大碗喝酒大塊吃肉」來管理；「天罡地煞108星」的體制雖然適合新梁山，但這支逐漸失去了鮮明烙印和鋒芒銳氣的隊伍逐漸走向平庸和沒落也是不爭的事實。

因此，聯通的「瘦身健體」計劃，通過綜合考評來進行「瘦身」、將較為冗餘的機關人員下沉到業務一線、生產一線，在操作層面來看並不難，所謂「5:25:70」也只是個數字的問題。真正的難點還是在於如何實現「健體」，也就是如何重新煥發上下各級幹部員工的積極性與戰鬥力，就需要對整體體制進行大刀闊斧的改革，這既是關鍵點，也是最大的難點。

首先是體制的問題。

以分配製度為例，南方某省聯通是最早在集團客戶經理隊伍中實行量化薪酬機制試點的省份，實踐證明在一定階段之內對優秀客戶經理人員的激勵作用明顯、公司的直接業務效益也有明顯提升，由此可見只有制度的好壞、沒有人員的優劣（實際上三大運營商的人員能力水平都相差不大）。如果是只是「瘦身」而沒有健全體制建設的「健體」，那恐怕單純的人員分流和換崗也無法從根本上改變現狀。

其次是人心向背的問題。

即現如今的聯通要靠什麼再一次喚醒大家的戰鬥意志？股權激勵等創新手段顯然很有吸引力，但對於絕大部分員工而言恐怕是可望不可及，所以應從員工成長機遇（如藉助混改進入新股東的移動互聯網背景來加強員工全方位能力培養）、創新工作機制和工作模式、加強人員內部有機流動等方面來讓員工看到新的希望和機遇。

最後是分流調整后的「減員不裁員」的人員。

在新崗位上這些人怎麼用、怎麼管的問題。這些分流人員大多習慣了後台的工作，營銷服務能力未必能夠快速達到一線要求，如果採用「一刀切」的考核方式難免引發抵觸情緒和不穩定因素，但如果過度保護卻會引起原有一線人員的不滿，如何調適，不但考驗高層智慧，也同樣考驗著基層管理者的水平。

無論如何，聯通混改的第一步依然是值得肯定的。

困難從來不是不改革的借口，改革也無法一蹴而就地解決所有困難。至於友商是否也會跟隨聯通的步伐開展相應改革，恐怕在短時間內依然會以觀望為主。畢竟前頭有聯通闖「地雷陣」，還是以觀後效再說。從這個角度來看，聯通「瘦身健體」的改革也多了幾分英雄主義的色彩。

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