長城汽車從營收80億逆襲到凈利100億，僅僅因為最淳樸的聚焦？

文｜特約記者 李靖 本刊記者 朱麗

智慧支持｜里斯（夥伴）有限公司總經理 張雲

2017年，品牌在世界商業版圖中繼續摧城拔寨。

根據國際品牌評估機構Brand Finance《Auto100 2017》報告，汽車品牌在2017年首次出現在「全球最具價值100個汽車品牌」中，長城汽車公司的哈弗品牌位列第30位。而在「2017年全球SUV品牌價值排名」中，哈弗品牌則位居世界第四——位於路虎、豐田和寶馬之後，超越了福特、奧迪和本田。其中，「2017全球SUV專項品牌力」排名中，哈弗品牌則提前到了第一位置——可見哈弗十幾年聚焦SUV形成的全球性專項優勢。

而再把視野拉到10年前，則能感受到長城汽車這家民企戰略轉型的震撼。

據長城汽車歷年年報，2008年長城汽車銷售額為82.11億元人民幣，在汽車領域尚屬「中小企業」之列。但近10年後的2016年，其銷售額已增長到近千億（986億元），凈利潤達105.51億元。

從營收80億到凈利100億，我們更能掂量到其中的分量。

但讓很多人看不懂的是，長城汽車這10年，完全沒有遵循「不要把雞蛋放在一個籃子里」的前人忠告。反而從2009年開始，逐漸把企業資源傾注到當時在汽車市場只有不到5%份額的SUV領域。而且，這種資源傾斜又以聚焦哈弗一個品牌為主（其中哈弗H6車型更是最核心聚焦點）。

「一條腿走路」也能成功？這是個案吧。這是企業界最常見的反應。但經過《中外管理》長期關注和深入採訪，深知長城汽車不僅不是個案，而且具有廣泛借鑒價值，因為這是一次崇尚「少即是多」的定位理論在的一次成功實踐。

近10年來，實踐定位理論的企業，從王老吉到加多寶，從老闆電器到方太、愛瑪、雅迪、今麥郎、白象等，應該說取得不俗成績為大概率事件。而長城汽車與其中戰績最好的代錶王老吉相比，2008年王老吉銷量105億元，長城汽車82億元，到2017年，當年王老吉的運營方加多寶發布的2016年銷售額是240億元，而長城汽車年報顯示銷售額986億元。

2008年SUV市場佔有率雖不到5%，但開始進入高速增長期。同樣，2008年涼茶從廣東走向全國，也開始進入高速增長期。但2008年以來，無論從銷售額的絕對增長數字（加多寶140億，長城汽車904億），還是銷售增長率（加多寶228%，長城汽車1202%），長城汽車2008年以來穩定持續的戰略聚焦，明顯登上了定位實踐第一案例的高峰。

但低調的、甚至實施過多年「零廣告」策略的長城汽車，讓很多企業並沒有認真關注和近距離了解其是如何完成的決策過程和戰略轉型。

《中外管理》此次對長城汽車的深度報道將填補這個空白，並期待其寶貴經驗給更多企業啟發和借鑒。

知易行難，在戰略上更是如此。

文｜特約記者 李靖

雖然很多企業經常開「戰略發布會」，很多企業家也常言必稱戰略，但真正的戰略沒有這麼熱鬧，而巨大的戰略收益，也只是給長期堅守者的獎勵。

這背後的功夫，從企業高層達成共識的能力、有包容力又強調執行力的企業文化，到企業領導者的戰略思維素養、趨勢判斷的準確性等，任何一個環節都是鍛造企業戰略競爭力不可或缺的因素。

而縱觀企業，長城汽車是典型且少見的將一個聚焦戰略執行近十年，且享受到巨大戰略收益的企業。但如果仔細考察其中的過程，會發現一切戰略收益都不是偶然，也沒有運氣，這期間唯有鍛造戰略競爭力的點點滴滴。

為此，《中外管理》特意專訪了長城汽車總裁王鳳英，為您解讀戰略競爭力鍛造過程中的那些關鍵環節。

1

戰略選擇與企業機制有關

《中外管理》：長城汽車在做戰略選擇方面非常突出，甚至可以說有別於大多數企業，您認為這種特色和長城汽車的哪些機制有關？

王鳳英：和企業性質有關係。長城汽車是民營企業，在戰略聚焦方面國有企業可能會有顧慮，不容易達成共識，因為馬上聚焦就是馬上產生損失，誰也不願意擔這個責任，更容易被看好的是現在不被爭議的選項。

但民營企業不一樣，我們要認準了方向是正確的，就堅決執行。不怕眼前的損失，不怕為某一個商業外的目標產生顧慮，因為這是對企業負責。

當年汽車行業大企業的資源太多，比如合資企業擁有的資源，什麼領域都能做。我們反而輕裝，1990年代初創的時候長城汽車沒有轎車資質，也沒有合資資源，我們就覺得皮卡是不受限制的，因此最初就有很淳樸的聚焦。

2

「達成共識」是一種戰略能力

《中外管理》：在很多企業里，「統一思想」會被視為大難題，雖然執著於「統一思想」會有它的問題，但能不能達成共識，確實對企業戰略影響很大，長城汽車在這方面的經驗是什麼？

王鳳英：首先我們和魏建軍董事長的決策溝通是很充分的。魏總的一個智慧是允許你爭論，爭論過程他也參與，同時他也有反省的意識。我在聚焦這方面更能堅持，如果爭論中不同意你的想法，接下來他也會想：王總為什麼就不同意我呢？為什麼這麼說呢？魏總本人願意聽建議，是長城汽車戰略聚焦能堅持下來的重要因素。

里斯先生有一本書，叫《董事會的戰爭》。實際上在戰略決策和落地過程中，就類似於「董事會的戰爭」，很多爭論一直是不斷的。尤其是我們長城走的路線和所有汽車企業都是不一樣的，我們率先走了一條戰略聚焦的道路，建立的品牌也是品類品牌。我們請來的專家大多在其他企業做了很多年，基本上剛來的時候都是不認同的，要花很多的時間溝通，解讀長城的戰略和觀點。

但長城汽車從基層到管理層，最講究的是執行力，魏總講管理穿透力：在內部不可能什麼都達成百分之百的共識，但已經決策了的在執行層面就不能打折扣，必須無條件地執行。

3

至關重要的「反省大會」

《中外管理》：能夠走出一條不同於所有車企的戰略路線，是需要很大勇氣的，您認為長城汽車什麼樣的企業文化起到了重要作用？

王鳳英：我們企業不僅是魏總自己，在組織文化上也有一個特點，就是反省的文化。不管成功還是失敗，我們每年都要開反省大會，叫製造危機感也好，還是真的危機來了也罷，我們基本上一年開兩次反省大會。魏總會把半年裡決策上有什麼問題，或者我們做錯了什麼要糾偏，都主動帶頭反省，大家都一樣。每一個「模塊」都要做非常嚴格的反省報告，要把階段性工作進行反省，哪對哪錯？怎麼糾正？長城汽車實際上不管戰略層面還是戰術層面，包括日常運營從不迴避問題。暴露問題為的是儘快改善，這是我們的企業文化——反省大會，持之以恆。

《中外管理》：去年長城汽車銷售額達千億時，是否會開反省大會？

王鳳英：去年哈弗品牌年銷百萬輛，利潤超百億，這應該算是一個階段性成果，但是這個時候要開始反省，魏總特意說：要反省，絕不能有放鬆的思想，要製造內部危機感。什麼危機呢？預見下一步的競爭。我們完全可以預計在SUV這個領域，已經不僅是紅海的競爭強度，其中的競爭風險是什麼？我們應該提前做什麼樣的準備？這種反省是魏總的性格使然，他是不容易自滿的，總是要求反省。連銷量過百萬時都反省，平時出現錯誤就更反省了，馬上會做調整。

在長城汽車，可以爭論，但對事不對人，這是企業文化的一部分，這很單純。不僅高層，中層都是一樣的，有事就說，而且要當面說，可以辯論，所以經常爭吵是肯定的。

4

公平、公正、公開才能有更高的融合性

《中外管理》：這對企業包容「不同聲音」的考驗肯定不小，長城汽車怎樣增進內部的融合性？

王鳳英：魏總有一個初衷，就是公平、公正、公開，這是本性上的東西，長城汽車有八萬多人，企業文化如果倡導的是公平、公正、公開，其實人與人之間的矛盾會變得很少，無論是來自哪裡的人，融合性都會非常高。

《中外管理》：說到公平，長城汽車的廉潔體系非常有名，這是一種什麼機制？

王鳳英：魏總的一個基本思想是：只有企業是廉潔的，才是公平的。廉潔體系由魏總一手來抓，非常嚴格。長城汽車內部可以有失誤，但不能有「人為」的腐敗。

我們有一個「特務組織」，完成「特別任務」，這麼稱呼就是讓所有員工知道企業對腐敗的零容忍。而且「特務組織」都不在我們公司，是第三方組織，保證公正。

5

「決勝終端」推動戰略聚焦

《中外管理》：美國三大車企陷入困境的一個重要因素是，經銷商會不停地根據客戶意見給廠家提出上各種車型的要求，但同一品牌下銷售車型太多，會稀釋品牌競爭力，並不利於企業的長期利益，長城汽車遇到這種難題時是怎樣處理的？

王鳳英：長城汽車有個「決勝終端」行動，現在已經開展到第四年、第八季了，今年9月份開始第九季。實際上我們在通過「決勝終端」行動規範經銷商行為，提升經銷商的專業能力，提升他們的盈利水平。「決勝終端」其中一個目標就是統一思想，讓經銷商懂得什麼叫聚焦，也讓他們懂得聚焦之後產品成為品類領先者在營銷上是一件多好的事情。

其實，這兩三年也已經用大量事實向經銷商證明：他們去賣大品牌的車不一定比做哈弗品牌掙錢，反而是哈弗SUV的盈利水平最高。我們要做的是在汽車行業盈利率最高的品牌，而且也讓經銷商能賺到更多的錢。

6

聚焦解決的是「紅海」時期高強度競爭問題

《中外管理》：目前SUV市場已經進入紅海甚至「紫海」的狀態，長城汽車怎麼規劃下一步「紫海」階段的競爭策略？

王鳳英：今年市場SUV銷量超過轎車是有可能的。藍海變成紅海很正常，轎車也已然是紅海，長城的戰略聚焦解決的就是在高強度競爭、紅海競爭時期的競爭力問題。

我們率先做了SUV，建立了領先的品牌，建立了自己的品牌競爭力，就是為了在紅海競爭階段，仍然可以做到領先，做到更好；另外我們在產品品質，比如安全這個核心價值方面遠遠超過合資品牌的車，更別說同價位的車型了；再有，我們現在的工廠都是智能工廠，在全球可以做到一流和領先；我們在技術創新方面，寧肯是過剩研發、過剩配置也不計成本。但是我們該控制的成本，比如不能人為腐敗，不能跑冒滴漏，這些是嚴控的，在成本控制上肯定遠遠好於合資品牌和其他自主品牌。

《中外管理》：您怎樣看汽車市場的下一步趨勢？

王鳳英：這種趨勢和家電市場一樣，也和智能手機市場一樣，用國產品牌會越來越自豪，就像人們用華為手機的感覺。在汽車市場，以前開合資品牌車的人很有優越感，現在就沒那麼多優越感了，因為自主品牌也在崛起、提升。當更多自主品牌產品超越合資品牌的時候，就該開自主品牌車的人自豪了，這是汽車市場的大趨勢。

7

企業家的戰略素養這樣煉成

《中外管理》：您對戰略聚焦的堅持給人們印象特別深刻，但是在企業實踐里很多人會對聚焦方向半途而廢，您是怎樣堅持的？

王鳳英：首先長城汽車早年在皮卡這個品類的成功，實際上對我們是有影響的，當時的成功就是因為我們做得單一，做得少，所以比別人做得更好，這是一個在事實層面的經驗。後來我看到定位理論相關書籍，找到里斯，我們覺得這個理論再次驗證了我們之前選擇的正確性。定位理論有一個說法：成功是成功之母，於是我們就想，接下來我們也應該再次聚焦，採用聚焦的辦法來獲得下一步的成功。

後來看到美國大的車企破產，我們認為當市場動蕩、金融危機導致大環境改變的時候，「做得多」是有巨大風險的，我們即使成功也是成為「小通用」而已，不如通過聚焦成為一個品類的代表品牌更有價值。從內心來說，堅持戰略聚焦確實是我們論證之後得出的結論。

我讀過很多書，其中影響最大的就是《定位》，還有《視覺錘》、《品類戰略》，說把它們當字典有點兒誇張，但真正是放在手頭上，不管在家裡，還是公司里都是經常翻閱的。我認為這是最實用的指導工具。

不誇張地說，最早的時候定位理論也許是個人的信仰，到後來影響到高管團隊和決策層，最終變成企業信仰，這個過程很不容易。

來源｜中外管理雜誌