員工要的不是績效重考核與高要求，而是要激勵！

案例：前幾天，一學員企業老闆單獨找我交流，說他的店經理好像都不在乎錢，拿多拿少都一樣，執行力很差，怎麼要求都不會變，也做了績效考核，但是狀態依舊，公司下達的文件和要求，還是執行不到位……求助！

我了解到他企業對店經理的主要績效考核如下：底薪+提成+ 績效 工資

詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將「底薪+提成」總工資的30%來做 績效 工資，如： 「底薪+提成」＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按占不同比例分解到8個 績效 指標上，企業每月對每個 績效 指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！

評分制，讓多少人痛苦？

這種 績效 考核方式屬於傳統的考核方式，員工普遍反感，對此，我簡單做一下分析，希望對大家有所幫助，能改變傳統的 績效 思維，真正實現企業和員工共贏，一起創造企業 績效 最大化！

有多少中小企業都是在這樣考核員工的？答案已經不重要，重要的是這樣考核給企業和員工帶來了什麼？看起來是對的，其實掉入了考核的陷阱，這也是很多企業考核失敗的原因：企業和員工不能達成統一的共贏！企業希望考核，員工卻反對考核，最後 績效 考核宣告失敗！

1、首先，考核是對的，因為員工最關注考核的工作！但是如果只有考核的思維，企業就像是在打劫員工，原本是員工自己努力創造的收入，卻要被強迫貢獻出一部分歸還企業，長久以往，員工無力反抗，只好消極抵觸或怠工。此時，員工和企業就像是地主和農民的關係，員工怎麼可能積極主動去執行好工作？

2、其次，企業每個月都會根據去年同比及市場現狀，定出較高目標讓員工去衝刺，因此，企業和員工每月都為了定多少目標而產生大量的矛盾，員工希望目標越低越好，企業希望目標越高越好，這樣的情況下，企業和員工就是敵對的關係，員工怎麼可能會對企業有歸屬感？如果利益都不能趨同，何來統一的思維和行為？

3、最後，考核本身是不符合人性，考核是企業需要的！何為人性：「員工追求高收入就像企業追求高利潤一樣，員工希望多勞多得，就像企業希望投資了就得有回報是一樣的！」員工要的不是考核，要的是激勵！

能力是激發出來的！

如何將考核和激勵融合在一起？首先需要改變思維，不要再天天盯著員工的問題，而是想著如何讓員工可以拿到更高的收入？如何做到員工收入越高代表著企業的利潤也越高，這樣的高工資才是企業最低的成本，因為員工的潛能被充分挖掘，同時也不怕人才流失，更不怕招不到人！

4、建議：在企業採用」KSF薪酬績效模式「，在每一個指標上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老闆越開心，因為企業的利潤也越高！員工和老闆從此統一了思維，統一了方向！制度再也不怕沒人執行，管理者員工還會自己找到企業存在的問題建立制度進行有效管控！因為，員工努力創造好企業效益，員工的收入也會越來越高！只有這樣，員工才能可能自動自發！

【什麼是KSF薪酬績效模式】

K S F （Key Successful Factors ） -- 關鍵成功因子-- 價值管理工具

員工的核心價值不在於將所有的事情做好，而是將重要的事情做好！這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是由該崗位職責定位或上級決定的！將每個崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！

【KSF與KPI的區別】

不論是KPI模式也好，KSF薪酬績效模式也好。當下的時代已經不再是人口紅利的時代，老闆已經不再像以前那樣對員工保持強勢的角色，企業不再能夠用考核與要求員工把工作做的更加到位。當下是人效時代，只有擁有高績效管理的企業，才能屹立於當下競爭激烈的市場。而高績效的管理，不能通過考核員工去完成，而更多的是要關注人性需求，通過激勵來讓員工創造更多的可能性！老闆與員工之間才能以一種共贏姿態長久發展！

所以，請老闆記住：員工要不是考核和高要求，要的是激勵！

對此，您有更好的建議和看法？歡迎評論、交流（請留下你的足跡）

個人號｜曾老師 （xcjx5200 )

職位｜薪酬績效諮詢師