績效管理的四個典型誤區

文/趙日磊

企業管理者對績效管理的認識是有誤區的，比如很多企業都認為績效考核就是對員工的表現進行考核，然後進行分等，然後和工資、解僱等人事決策掛鉤，只要做到了這一些，很多企業老總就是認為是OK了，就是做了績效考核，就可以解決企業的問題了。

其實不然，因為我們發現，很多抱著這種目的做績效考核的企業都忽略了一個根本的問題，那就是績效考核到底該怎麼做？績效考核的根本目的是什麼？於是乎，他們在實施考核的時候，拋棄了企業目標，扔掉了職位說明書，一味地為考核而考核，由人力資源部設計出同一的考核表，在規定的時間下發，在規定的時間回收，然後對員工進行強制分類，這就是企業對績效管理和績效考核存在誤區認識的集中表現。

他們根本沒有弄清楚績效考核是什麼，績效考核與績效管理的關係如何，以及績效考核的作用在哪裡，等等。筆者以為，企業對績效管理的誤區主要集中在四個方面：（1）將績效考核等同於績效管理；（2）認為績效考核是人力資源部一個部門的事情；（3）在績效考核工作上過於追求完美；（4）認為績效考核是經理管理員工的工具，是經理對員工做某事。

目前，越來越多的企業開始實施績效管理，或請諮詢公司，或自己動手，基本上都有了績效管理的概念，但似乎許多企業都遇到了一個同樣的問題，就是人力資源部花費大量的時間和心血，制定了績效管理方案，在方案的推銷上，人力資源部也很是費心思，一邊積極與企業老總溝通溝通，爭取獲得企業管理最高長官的支持，一邊要將最新績效管理方案的意義和功用傳達給直線經理，做有關的理念和技能的培訓，但往往在人力資源部滿懷信心推行方案的時候卻遇到了難以想象的困難和阻力，種種原因最終導致了績效管理的方案遲遲推行不下去。結果，企業花費了大量的時間和精力，卻做了一堆的無用功，使得員工害怕，經理反感，人力資源管理部門傷透了腦筋。

這種現狀與目前的企業管理現狀有關，如企業管理體制不完善，管理水平相對滯后，管理者的觀念沒有轉變，企業經理、員工的素質水平層次不齊等，但我認為最主要的原因是企業管理者尤其是企業的高層領導在認識上存在誤區，導致了績效管理的方向性錯誤，使得績效管理在一開始運行就偏離了軌道。

目前企業績效管理存在以下誤區。

1.將績效考核等同於績效管理

這是比較普遍的一種誤解，企業的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地認為績效考核就是績效管理的全部，認為做了績效考核就是做了績效管理。

這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經理和員工持續的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協議，並以此為導向，進行持續的雙向溝通，經理幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。

如果簡單地認為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識的績效管理就肯定會在經理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環，造成員工和經理之間認識的分歧，員工反對，經理逃避就再所難免了。

其實，績效考核只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，導致績效管理的目的迷失，起不到提高員工績效的作用，這樣的操作依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

通常，只注重績效考核的管理者認為績效考核的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實現他們所謂的績效管理（一般是解決工資分配、人員解僱這樣的人事決策）。所以，他們在尋找績效考核方式和方法上花費了大量的時間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。非常遺憾的是，他們始終抱著這種目的去操作績效管理，卻根本不願意做出任何改變。嚴重點說他們是有點鑽了牛角尖了。所以績效管理沒有得到有效實施，實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。

我想這與我們有些管理者的觀念有很大的關係，他們的績效管理的觀念上始終轉變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的「德勤能績」考核評價，認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉變，企業實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。

2.角色分配錯誤

企業普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，認為績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。總經理往往只是做一些關於實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責怪人力資源部，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。

沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和諮詢顧問的角色，至於拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

推行的責任在企業的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那麼簡單，而是要貫穿整個過程的始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統的完善更新進步，這裡的每一步都離不開最高管理者的關心支持。

所以那些認為績效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應該馬上轉變觀念，親力親為，積極當人力資源部門的鼓勵者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

3.過於追求完美

追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲於應付，費力費神。

這種錯誤認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更是打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也願看到的。

其實，做好了績效計劃和持續的溝通，其他形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，而是更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力並取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。

所以，請拋棄你的完美的幻想吧，這個世界上沒有絕對完美的績效管理，員工和經理能夠共同覺醒共同關心績效，並能制定績效計劃持續進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什麼都得不到。

4.認為績效管理是經理對員工做某事

這種認識也是與觀念有關，沒有跳出以前績效考核的誤區，繼續認為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，沒有更多人知道績效管理是怎麼回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。

無論什麼東西，理解了才會用，完全不理解的東西，硬生生丟給經理和員工，結果肯定是沒人會用，也沒人願意用。

直線經理不明白，他們就沒法認真執行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，他們更加會敬而遠之。

所以，必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經理明白對自己的好處，經理們才願意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。

以上總結的是績效管理推行的一些認識上的誤區，可能還有很多，但我想只要解決了這幾個問題，基本上就可以解決績效管理的推行問題了。

【核心提示】

（1）績效考核不是獨立存在的，脫離績效管理談績效考核不僅是錯誤，甚至是可笑的，因為績效考核從來不會單獨發揮作用，只有當做好了前期的規劃，制定了績效目標，並做好了過程的溝通和輔導，績效考核結果才會公平，才會被員工認可，才能幫助員工改善績效，而脫離了績效管理的過程，僅僅為考核而考核，則只會成為員工的笑柄，使員工產生抱怨，甚至離職而去。

（2）績效管理永遠都不是人力資源部一個部門的事情，理由很簡單，因為它發源於企業的戰略目標，對企業戰略目標和年度計劃起支撐作用，從這一點來講，人力資源部不可能完全獨立承擔這個職責，其牽頭人應該是企業老總而非人力資源經理。另外，作為直線部門的經理，同樣擔負人力資源管理的職責，而績效管理就是人力資源管理的重要組成部分，所以各個直線部門在績效管理中擔負重要職責。

（3）只有不斷改進的績效管理體系，而永遠沒有完美的績效管理體系。如果你認為你可以找到完美的績效管理體系，或者你想等到你的體系設計得完美無缺的時候再去實施，那麼你可能很快就被淘汰了！

（4）績效管理是直線管理者進行高效管理的平台，而不是可以隨便揮舞的大棒，作為管理者，你不要想著用績效考核給員工施加壓力，幫助員工改善績效才是你最應該做的工作。

選自《績效魔方，一個HR眼中的績效管理》，北京工業大學出版社出版，趙日磊著

【作者簡介】趙日磊，資深諮詢顧問，實戰績效專家，教練式共同工作法推廣人。研究績效管理超過15年，著有趙氏績效三部曲：《績效魔方，一個HR眼中的績效管理》，《輕鬆做績效，讓員工和組織一起成長》，《手把手教你做績效：模型、方法、案例和實踐》