商業銀行創新息差管理的策略

受存貸款基準利率多次降低、利率市場化改革不斷深化等周期性、制度性因素的綜合影響，近年來商業銀行的息差顯著走低。去年末以來，在降槓桿、強監管的背景下，大部分銀行的息差繼續收窄。面對新形勢、新挑戰，商業銀行應如何切實管好息差？本報記者就此問題採訪了交通銀行金融研究中心副總經理、首席研究員仇高擎。

理性認識商業銀行息差及息差管理

記者：如何看待目前商業銀行息差及息差管理面臨的新環境、新挑戰？

仇高擎：去年下半年以來，為推動金融去槓桿，央行合理調控市場流動性的總量和結構，數次上調貨幣政策工具利率。今年表外理財又納入MPA考核，宏觀審慎監管更為嚴格。與此同時，為防範金融風險、維護金融安全，旨在降槓桿、限錯配、去通道、抑套利的一系列監管政策密集出台。在此背景下，銀行間市場流動性趨緊，銀行同業負債成本顯著上升，在資產收益率難以同步上行的情況下，一季度上市銀行息差明顯收窄，同業負債佔比高的銀行息差收窄幅度相對更大。4月25日，中央政治局進行集體學習，金融安全和金融風險問題上升至國家戰略高度。總之，利率市場化改革仍在深入推進，向間接型、價格型貨幣政策框架的最終轉型尚需時日，在防風險、降槓桿、強監管的背景下，一方面商業銀行廣義信貸及相關中收的增長受控，更凸顯了息差對營業收入和利潤增長的重要性；另一方面，銀行面臨更大的利率風險挑戰，重定價風險、基差風險、收益率曲線風險和選擇權風險相互交織，息差仍在進一步收窄。商業銀行需創新策略，切實做好息差管理。

記者：如何正確認識商業銀行的息差高低？息差管理的最終目標是什麼？

仇高擎：息差低說明經營效率低，但息差也並非越高越好，不能「為了提高息差而提高息差」。應避免過度追求高息差而導致業務增長放緩、損害長期客戶關係和加大風險隱患。當前客戶綜合金融服務需求日益普遍，銀行經營思路也需要從「做產品」向「做客戶」轉變，存貸款定價還要兼顧獲取非利息收入和實現客戶長期綜合收益的最大化。息差管理的最終目標是在適度的資本水平和風險水平等約束條件下，追求經營效率的提升，保持良好而較為穩定的息差，進而實現凈利息收入和銀行經濟利潤的最大化。只有「量」（生息資產的穩定增長）、「本」（負債或存款的成本率）、「價」（資產或貸款的收益率）、「險」（風險偏好、風險收益、風險損失）四者有機統一，才能實現「利」（利息收入和長期利潤）的最大化。

記者：商業銀行的良好息差是從何而來？應如何統籌協調好息差管理與其他方面管理的關係？

仇高擎：從根本上講，穩定、較好的息差是一家銀行在戰略定位、風險定價、客戶結構、渠道擺布、資負配置等方面經營管理安排的綜合反映。息差與資本規劃、資負配置、規模增長、信用風險、市場風險及流動性風險等相互關聯，息差管理需要統籌協同推進。做好息差管理應「跳出息差看息差」，穩定息差絕不僅僅是哪個管理部門的職責，也不僅僅是經營單位的責任，而是一項系統工程。息差管理需要全行上下、前中後台、總分支行在經營理念、戰略定位、風險偏好、業務模式、資負配置、及激勵考核等方面通盤考慮、協同一致、整體推進。

記者：商業銀行息差管理有哪些維度？各維度之間是什麼關係？

仇高擎：息差管理可以分為短期操作管理、中期配置管理和長期戰略管理三個維度。首先，操作維度的短期管理是目前大多數銀行最常用的息差管理手段。但過於細化、層層設限的考核，可能低估甚至忽視了業務之間、客戶之間、不同時期的協同效應，反而影響長期綜合收益。其次，目前不少商業銀行息差管理的重心正在從操作維度向配置維度切換，即更加註重通過前瞻擺布、動態優化資產負債的品種結構、期限結構和重定價結構來穩定和擴大息差。最後，尤為關鍵的是，商業銀行應更為重視戰略維度的息差管理，即前瞻性地確定差異化的發展戰略並一以貫之地執行，在渠道布局、客戶結構、產品創新等方面著力打造並持續強化經營特色，最終生成足夠寬、足夠深的息差「護城河」。

當然，上述三個維度的息差管理在實際運用中不是非此即彼的關係，而是應各擅勝場、綜合使用。因為息差管理的上述三方面內容是性質不同、功能各異的「武器」，一定要匹配到合適的使用者手中，才能實現「多兵種協同作戰」的最佳效果，厚此薄彼、大包大攬或者功能錯配只會適得其反。具體而言，息差操作管理的許可權應更多地配置到前台板塊和經營單位；息差配置管理的功能應更多地配置給資產負債管理部門；息差戰略管理的職責應更多地由高管層來通盤考慮和推動落實。

採取綜合措施進一步優化息差管理

記者：當前商業銀行應如何合理定位息差水平？搞好息差管理的總體策略是什麼？應注意避免哪些傾向？

仇高擎：在經濟金融新常態下，商業銀行、特別是大型商業銀行可定位於「低成本負債和中高資產收益」的息差組合模式，在鞏固並適度提升資產收益率的同時，全力以赴降低負債成本（或保持較低的負債成本）。銀行搞好息差管理的總體策略是，強化戰略差異、鞏固存款基礎、做好風險經營、優化資負配置、創新管理機制，增強息差管理的長效性、系統性和內驅力。在此過程中應注意避免四個傾向：一是注意避免為了追求超高資產收益而貿然加大對高風險領域投放，進而加大資產質量壓力；二是注意避免過度追求高定價而影響長期客戶關係維護；三是注意避免息差管理與資本管理、重點業務開展、流動性管理產生衝突；四是注意避免過於重視提高定價而忽視算總賬，導致偏離綜合收益最大化的最終目標。

記者：在金融去槓桿的過程中，一些銀行不同程度地出現了存款增長乏力的狀況，那麼商業銀行應如何鞏固存款基礎、提升低成本核心負債的比重？

仇高擎：商業銀行應內部合理分工，採取綜合舉措，提升三種能力，鞏固存款基礎。一是提升資產創造能力，解決「客戶有沒有錢可存」的問題。優化授信政策、專項授權和管理流程，在管住實質性風險的前提下增加高收益（區域、行業、客戶）資產的配置，為低成本資金沉澱提供更為豐富的「源頭活水」。二是提升資金沉澱能力，解決「客戶願不願存錢」的問題。積極通過做結算、做交易、做代理和做流量帶動低成本資金沉澱，有效提升貸款（資產）派生存款的能力。順應資金線上支付、移動支付的大趨勢，著力優化網上銀行、手機銀行的客戶體驗，積極與電子商務、第三方支付等外部機構合作，通過建平台、抓入口、場景化、強合作來聚集客戶和資金。更加重視線上供應鏈金融業務，從服務單一企業向服務整個產業鏈、生態圈轉變，以此帶動整個產業鏈的資金沉澱。三是提升財富增值能力，解決「如何幫客戶賺錢」的問題。轉變「理財分流存款」的傳統思路，提供多類別、差異化、定製化、收益好的理財產品，以此為槓桿撬動客戶更多的中低成本資金沉澱在商業銀行。

上述三種能力的強化提升，需要總分支行、前中後台各司其職、通力合作。總行應重點負責「利其器」，即從全局和長遠出發，搭平台、建系統、創模式、搭渠道、優流程、配資源、給政策、重考核，支撐、引導、激勵經營單位切實做好低成本結算資金沉澱工作。分行應重點負責「善其事」，特別是要認真做好基層客戶經理隊伍建設工作，從培訓、考核、激勵和員工關愛等方面著手，培養一支素質較高、作風過硬、較為穩定的客戶經理團隊，使其成為總行戰略策略在基層單位落地的龐大而專業的「觸角」。

記者：新形勢下商業銀行應如何處理好風險經營與息差管理的關係？

仇高擎：風險經營能力是商業銀行的核心能力，在「三套利」時代已然結束的情況下尤為如此。銀行應打造平衡型風險文化，合理設置風險偏好，既不為了提高息差而不顧風險、貿然加大對高風險資產配置，也不對新情況、新問題、新業務、新模式畏縮不前。應深入研究經濟「新常態」下不同區域、不同行業、不同客戶的具體情況，切實提高風險政策的針對性、靈活性、有效性，通過主動提升風險經營能力來獲取較為優質、收益較高的資產，實現長期息差和利潤的最大化。

記者：在進一步優化息差管理的過程中，銀行的資產負債配置與管理方面需要進行哪些優化？

仇高擎：應進一步增強資產負債配置管理的整體性、主動性、前瞻性和靈活性。高度重視並協同做好對經濟運行、政策走勢和市場形勢的專業研判，在確保流動性安全、資本約束和風險可控的前提下，超前、果斷地對資產負債的品種結構、期限結構和定價結構進行調整，降低負債成本，提高整體收益。應有機協同風險管理、資本管理、資負管理和預財管理的職能，實施全球性、全集團、全報表的資負管理，確保動態優化資負配置的決策得以快速有效傳導。

記者：在加強息差管理的過程中，商業銀行應如何在加強對經營單位考核的同時，更好地發揮其主觀能動性？

仇高擎：從長期來看，優化定價管理和息差管理需要完善以經濟資本為核心的考核工具。從短期看，由於定價管理和息差考核向板塊、條線、事業部和分行的傳導與分解需要有完善的系統和充分的數據支持，在無法準確衡量單筆業務對整體息差影響的情況下，應以算總賬、算大賬為主要衡量標準，「讓聽得到炮聲的人去指揮」。著重考核前台板塊和經營單位的經濟利潤這一經營管理信息含量最大的指標，適度擴大其定價自主權，推動息差管理的責權利有機統一，實現息差管理的「自約束」、「自激勵」、「自平衡」，形成協同搞好息差管理的新格局。