俞凌雄嫡傳弟子李慧慧:一個小公司老闆用親身經歷告訴你

2017/08/26



:如何做好小老闆。

1.不要在公司內部奢望交朋友

剛當老闆時不習慣管人,總覺得公司里應該人人平等,大家都是朋友,有什麼事好商量。幹了一段時間后,感覺公司里比較混亂,制度形同虛設,犯錯誤成本非常低,大家日常基本是想幹啥就幹啥,月底工資還誰也不能少發。

一天,一個在大公司工作的朋友到我這待了半天,走時深有感觸地對我說:你這管理要加強啊,在公司半天都看不出誰是老闆,員工既不怕你也不聽你呀。我聽后 覺得很有道理,但具體怎麼做也搞不明白。後來問題終於集中爆發了,公司里貪污現象嚴重,效率低下,員工覺得沒有奔頭,幾個骨幹自己一合計單挑一灘,十幾個 人的公司跑了七八個並帶走了一半客戶。

好在此時我還有另外一個較小的分公司,新招了幾個業務員。畢竟本人是白手起家,心理承受能力足夠強,一咬牙重新開始。這次吸取教訓,制定嚴格的規章制度並認真執行,業務很快有了起色,一年後人員又恢復到十幾個,利潤也超過以前。

想想還是自己當初還是心態不對,認為自己的公司應象國營企業一樣,人人都是公司的主人翁,人人都平等,大家自覺把事干好,純粹是扯淡。公司內部大家利益 不同,崗位不同,哪來什麼絕對平等。雖然大家人格上是平等的,但崗位職權工資獎金上怎麼可能平等呢?為什麼除了壟斷行業外,大部分國營企業都倒閉了?因為 國營企業的經營觀念管理方法不符合目前的市場經濟和社會環境,我覺得我們從小接受的教育從根本上不符合人的本性。當初紅燈記里鳩山說「人不為己天誅地滅」 一直被當作反面典型加以批判,其實我現在認為這話好像符合每個人自然的第一反應。世人熙熙皆為利來,使人攘攘皆為利往,連出家的和尚都明白這個道理。當老 板就當老闆吧,甘蔗沒有兩頭甜,我不再奢望與公司員工做朋友,一切按規章制度來,只要管理好公司,讓大家盡量拿到更多的工資獎金,人人都上保險,骨幹員工 入股共享公司發展成果,對得起自己的良心就完了。老闆本來就是個孤獨的職業,交朋友就在公司以外吧。

要說規章制度,每個稍具規模的公司都有一 大本,但不同公司的管理水平相差可大了去了,關鍵還在於規章制度是否被認真執行,老闆能不能自己認可規章制度並親自或安排專人監督落實。規章制度執行好 了,人員管理就水到渠成,一切按規矩來,老闆也無用一天到晚訓斥員工。其實,從辦公司到現在,我沒有罵過任何一個員工,有幾次公司員工離職后又回來,原因 竟然都是無法忍受新公司老闆發脾氣罵人,呵呵,不過我感覺現在我在公司還挺有威信,至少朋友來公司不會說看不出誰是老闆了。

2.避免當場做決定

影視作品,報紙廣播里經常有這樣的場景:領導幹部現場辦公或下基層走訪,有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當地 官員久拖不決的某些問題,領導同志大手一揮,無比激動地斥責那些不作為的貪官污吏,該免職的免職,該法辦的法辦,幾年解決不了的問題五分鐘之內現場解決, 真是大快人心,爽!

當老闆沒多久,公司人員漸漸多起來,我的領導慾望也逐漸膨脹,常常腦袋一熱手一揮解決問題。有一回,業務員甲向我投訴,另 一個業務員乙惡性競爭搶他的客戶,同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業務員處購買,公司也在利潤上受到損失。我一聽,非常生氣,這種極端自私的行為如何 能夠容忍,於是貼出通知:此擔生意,乙業務員不僅沒有提成,而且通報批評,所有提成獎勵歸甲業務員。後來乙業務員反應激烈地找到我說該用戶他已經跟了半年 多,價格型號都基本談妥,前些天有次他外出拜訪其他用戶時該用戶打電話到公司落實細節問題結果甲業務員接了電話,過後甲不僅未轉告乙業務員,而且還讓用戶 直接找甲業務員自己並許諾更多優惠,差點將生意攪黃。我聽完后非常詫異,怎麼與甲說的完全不一樣啊。后又找其他幾個業務員核實,乙業務員說的基本屬實。 唉,通告已經張貼了,這可如何是好?於是一通補救並制定相應規章制度避免以後類似情況發生。過後反思:當初為什麼不調查一下再做決定呢?如果乙業務員性格 內向些沒準不找我申辯直接開路走人了,這對公司損失更大而且公司其他員工又會有何想法呀。再回想最近經常快速做出一些魯莽的決定,非常後悔,看來官僚的口 頭禪:這個問題要考慮考慮研究研究確有其道理。過去的皇帝金口玉言,說的話不能隨便改,今天的公司老闆也不能不過腦子不全面調查隨口做決定,否則天天朝令 夕改威信盡失。

現在員工找我解決問題我一般都說:行,我知道了,等我查一下,幾天之內給你回復。這樣類似錯誤就很少發生了。看來做事不能只圖 一時痛快,要全面考慮,職位越高越應避免當場做出決定。要不怎麼很多人感覺大公司辦事反應慢,估計如果大公司反應都向個體戶一樣快很快大公司也就變成個體 戶了。

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3.政策的制定

經過幾年的努力,公司終於拿到某個著名品牌在北京的代理權,我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務,公司召開銷售會議,在會上,我詳細給銷售部每個員工布置了任務,訂好全年的銷售目標。

三個月過去了,公司代理品牌的銷量未能達到年初制定的季度銷售目標,什麼原因呢?公司整體銷售不錯呀,只是所銷售產品品牌比較分散,難道是業務員不擅長銷售主打產品?銷售培訓沒跟上?

偶爾聽到業務員之間的對話讓我解開了謎團。

下班后,我正準備走,聽到門外兩個業務員在聊天.

甲業務員:「今天你賣得不錯呀,一單就走了5萬多。哎你為什麼不推咱主打產品呀?」乙業務員:「顧客用慣了另一個牌子,再說賣那一個牌子利潤多500元,我的提成不也能多一百多嗎。」原來如此。按說乙業務員不僅是公司骨幹而且還是公司小股東,他尚且如此,更別說其他業務員了。

我反省了半天,錯誤還在我。賣主打產品雖說有時眼前利潤可能稍小,但如果考慮售後服務成本及完成任務后廠家的各種促銷支持還是利大於弊的,關鍵是這些員 工並不關心,他們只關心自己的收益,畢竟人的本性是自私的(呵呵,不符合主旋律,不和諧),還是公司的銷售政策沒定好。

第二天,我重新制定了銷售獎勵政策,向主打產品傾斜,凡銷售主打產品不光有利潤提成,還有流水提成,而且每季度如完不成主打產品流水任務將影響該季度的季度獎。政策一改,立竿見影,當年第二季度主打產品銷量順利完成。

一般來說,公司員工的利益與公司老闆的利益是不一致的,二者之間經常會有衝突。指望公司員工犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老闆有老闆 的優勢,老闆是公司政策的制定者,他可以利用人趨利避害的本性制定政策,將公司員工利益盡量與公司利益統一起來,讓二者一榮俱榮,一損俱損。這樣根本不需 要做思想工作,員工自己就朝著老闆希望的方向使勁了。就像古代大禹治水一樣,疏導為主,堵塞為輔。一個明智的政策必須符合人的本性,所有那些假大空的言論 都應該被摒棄。有些領導(包括我原來就經常想少發獎金,多給員工講人生哲理)在台上給員工做報告大道理一套一套,說的話有時自己都不信,現在誰比誰傻呀, 無利可圖,政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀農村實行土地承包制改革,一包就靈,歸根到底還是因為政策終於符合了人的本性。

4.矬子里拔將軍

公司銷售部很長一段時間沒有主管,十幾個業務員都由我來管,不是我不想設立主管,而是覺得部門裡幾個骨幹能力差不 多,沒有特別突出的,並且由於行業的限制及所制定的銷售政策決定了每個業務員基本上都是單打獨鬥,相互之間合作很少,日子長了大家都變得比較自私。而其他 員工能力與骨幹員工比差的比較多,流動性也比較大,因此銷售部無部門負責人。

於是每天我除了與其他幾個部門經理溝通外還得對銷售部十來個人事無巨細進行管理,煩死我了。銷售部有事與其他部門協調時由於本部門無主管,其他部門經理經常不買賬。地位不對等呀,於是又來找我,唉。實在難以忍受,矬子里拔將軍也得提拔一個銷售部主管。於

是制定提拔標準,再根據業績,能力,與其他同事相處是否融洽等考核,終於選出了一個主管,雖然不是很理想,一邊干一邊培養吧。

一年過去了,主管並不十分出彩,但日常事務倒也管得井井有條。原來公司到貨時需要卸車,銷售部公共區域衛生需要打掃,節假日值班安排等頭疼的事都需要我 親自去指派,有時還得又唱紅臉又唱黑臉。現在好了,有主管了,既然每月多拿幾百元崗位津貼當然就得承擔更多責任,食君俸祿為君分憂嗎,我只要找到銷售主 管,讓他安排就行了。此外如聯繫廠家安排新產品培訓,與其他部門協調等工作我都交給銷售主管去做,一年也未出什麼大錯。看來有個平凡的主管也比沒有強呀。 人的能力不是天生的,就像蜜蜂一樣,剛出生時大家都一樣,只要從小喂它蜂王漿,按蜂王培養,它就能成長為蜂王。

5.有些事情越透明越好

但凡老闆,公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留,無論是對公司員工還是合作夥伴或下級經銷商,老闆一般都不交實底。

2006年我們因業務發展需要在北京周邊的一個城市設立了分公司,分公司是採取收購當地一個合作夥伴部分股份,我公司派駐骨幹員工的形式開辦的,當地合 作夥伴公司的老闆馬總繼續當總經理,負責日常經營。由於對方是一個成熟的盈利企業,所以不用擔心新開公司第一二年會賠本的問題。當初合作時大家商定:分公 司作為我公司所代理某項產品在當地唯一經銷商,享受我公司從廠家進貨相同底價及同樣的各類促銷政策,接受總公司各類業務業務指導,年底分公司利潤雙方按股 份比例分紅。

一切走上正軌之後,我將與分公司合作的各項業務交由公司管理渠道的副總經理老何負責,直到年底,相安無事。

第二年,矛盾出現了。由於分公司從總公司進貨需要開增值稅票,而且每次都需總公司派車將貨物從廠家庫房提出送到貨運站再發至分公司所在城市,這就會產生很大一筆物流和稅務方面的費用。

老何考慮到費用沒地方出,於是在新的一年給分公司發產品報價及廠家政策時暗自留了2%。沒有不透風的牆,分公司馬總在這行業里經營多年,與全國各地經銷 商都有聯繫,不到一個月,就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會議上,馬總找老何對質,老何當然極力掩飾,兩人幾乎翻臉。

馬總對老何徹底失去信任,直接找到我,提出這個問題如不解決,雙方無法繼續合作。

我好言安撫,將與廠家簽訂的本年度代理協議原件和盤托出,同時將從廠家庫房提貨及發貨的費用,資金占用費用,倉儲費,開發票所需交的稅等詳細列了個清單 逐一計算,計算結果大致為流水的2%。馬總看完后心裡順了氣,坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞,這2%的費用他完全能夠理解並接受。我接著承 諾利用雙方合作銷量大的優勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持,一定讓分公司享受到比自己做更優惠的價格及政策。馬總滿意而歸,一場糾紛煙消雲散。我想: 其實合作夥伴所要求的只是一個知情權,一個平等了解廠家真實銷售政策的權利。在通訊極其發達的今天,幾乎很難保守什麼秘密。那種城南布頭便宜 兩毛城北半個月不知道的情況再也不會出現了。只要不涉及個人隱私不影響公司根本利益,我公司各項事務基本都是透明的。商品的底價向所有業務員公開,只是事 先向他們說明物流倉儲稅金等各項費用的計算攤銷方法,規定銷售最低價,其他一概由業務員自己做主,這樣不僅增強了員工與公司雙方之間的相互信任而且簡化了 很多銷售中間環節,提高了反應速度。

6.發勞保用品

剛成立公司時,習慣了國營單位那一套,時不時在過節時發點勞保用品,飲料食用油之類,每回公司派車採購回來,亂鬨哄一陣忙,員工每人拿到手後有的用腳踏車馱,有的打車,還有的零打碎敲往家拿。後來公司人逐漸增多,業務也忙了就逐漸停止發勞保用品了。

去年春節前去一個朋友公司,正趕上他們過節前發東西,每個員工兩大捆衛生紙,一小桶食用油,幾大桶可樂,一箱蘆柑。十幾個員工每人前面一小堆,不少人正發愁怎樣往家拿,打個車吧不值,坐公共汽車吧又拿不了。

我進了朋友辦公室,他正在算賬呢。見我進來嘿嘿一樂,對我說:「看我們公司熱鬧吧,正發過節的東西呢。」我問他:「發那些東西幹嘛,又不好拿。」朋友故作高深地對我說:「這你就不明白了吧,我過節發這些東西讓員工拿回家,員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好,員工多有面子啊,這些東西攤到每人頭上才一百多元看起來又一大堆,多合算呀。」我又問他:「你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎?有錢你還不如把保險給員工上了」「誰上那個呀,每人每月公司要多負擔好幾百元。」節后,朋友公司的業務骨幹走了不少。三月份我公司招聘,應聘人員中就有一個曾經在朋友公司干過。我問他:「你為什麼離職呀,原來公司不是挺好的,過節還發東西哪。」他不屑一顧:「就那點東西,加起來也就百十來塊,蒙誰呀。勞動保險不給上,年底獎金不兌現,老闆算得也太精了。」

聽了這話,我不禁汗顏,早幾年發勞保用品時我內心深處也想著能省點獎金什麼的, 那時員工私下不定怎麼發牢騷呢。

現在這社會,誰比誰傻呀,老闆知道衛生紙不值錢員工一樣也知道,商品供過於求,超市要啥有啥,明碼標價。當老闆的做決定時最好還是站在員工角度考慮考慮,這樣才能盡量少犯低級錯誤。否則老覺得自己比別人聰明早晚要摔跟頭。

7.財務制度之簽字與憑證

幾年前的一天,我正在座位上改廣告稿,忽聽到財務室傳來爭吵的聲音,不一會,出納小麗與業務員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說:「上周五我把一張三千元的支票交給小麗,今天會計又讓我交貨款,我說交給小麗了,可小麗不承認。」小麗委屈地直掉眼淚:「我根本就沒收到那張支票,我剛翻遍了所有的票夾,又查了銀行對賬單,根本就沒有。」小馬說:「我明明放到小麗桌上,怎麼會沒有呢!」小麗說:「經理您可以問問財務室的人,他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。」一場糊塗官司,吵得我頭都大了。我說:「再去財務室仔細找找,牆角柜子後面桌子低下都翻翻。」10分鐘后,財務室傳來一陣歡呼,支票從兩張桌子的夾縫中找到了。

這件事對我觸動很大,財物流程還有漏洞,萬一這張支票找不到,算誰的責任?真讓我判斷,我也無法決定。一直以來,公司對現金的管理比較嚴格,凡業務員交 回現金,都由當班出納現場收好並驗明真偽,然後開具現金收據交給業務員,收據上寫明金額,交款人,客戶名稱,日期並由交款人簽字確認。業務員將收據的一聯 交給會計做賬,會計每天根據現金收據對公司現金結存進行盤點。現金方面這些年從未出過差錯。但對支票的管理相對鬆懈,一般就是由業務員交給當班出納完事。

在這件事發生以後,公司立刻修改流程,規定凡當班出納收到業務員交回的支票后,必須在業務員工作單上簽字確認,而業務員事先也須在工作單上註明所交支票的支票號及金額,如有糾紛,隨時備查,這樣一環套一環,責任明確了,就很難再發生類似糾紛了。

總結這些年的教訓,我覺得辦公司,財務制度一定要健全並被嚴格執行,公司大了,人員素質參差不齊,如果財務制度上有漏洞,難免有人會加以利用並非法得 利,這樣不僅公司利益受到損失,而且起了一個壞的帶頭作用,其他員工會覺得自己不利用公司財務漏洞相對來說就是吃虧,如此下去公司風氣越來越壞,老闆到時 哭都來不急了。千里長堤潰於蟻穴,任何小的財務漏洞都應予以彌補。同時,原始憑證亦極為重要,好腦子不如爛筆頭,誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細 節,而一張規範的原始憑證正好可以彌補這一點。財務制度及規範自有他的道理,有時看起來連老闆的自由也限制了,但財務人員是否配齊,財務制度是否健全正是 做企業和幹個體戶的重要區別之一,當我們從單幹或夫妻店發展到三五個人的時候,這一環節是無論如何也繞不過去的。可惜當初自己比較愚笨不懂這些,也沒有過 來人給我指點迷津,所以創業之初我走了不少彎路,要不早發財了。

8.關於股份制,分紅與年終獎

各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉讓我也不太明白,估計大家都得考慮公司固定資產,流動資金,年盈利能力,無形資產,市盈率,負債率等幾方面吧。

我公司員工入股,什麼無形資產,市盈率等都未計算在內,老闆讓利,員工實實在在得到實惠。我們只算公司的凈資產。每年年底會計出張報表,列清楚公司的固 定資產,流動資金,應收應付,待攤折舊,當年利潤,費用稅金等等,明明白白,對於希望入股的骨幹員工全部公開。因為平常員工對我十分信任,大部分人連報表 看都不看,只要明白公司凈資產值多少錢,投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然正規的方法應該讓第三方會計師事務所進行資產評估並出具報 告,但員工都認為沒必要我也就樂得省事。員工入股后,公司給每個人一張收據,寫清楚該員工出資金額,再與每個股東簽訂一份入股協議,寫清楚員工實際出資金 額,占公司總股份百分比,每年分紅方案,雙方權益責任,退股方法等等,雙方簽字蓋章,各留一份,一切OK。至於五年後如員工想要退股,我們定的是或者按當 時公司凈資產計算股價贖回,或者按員工實際投資額的三倍贖回。現在公司第一批股東入股時間早已超過五年了,由於公司發展不錯,還未發生退股現象。

入股時我發現一個現象:銷售部員工入股最積極,財務部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質與看問題方法有關吧。銷售人員做事總是比較積極 衝動,容易只注意事情有利的一面,忽視不利的一面。財務人員做事比較謹慎,看問題容易忽視積極的一面,只看到消極的一面。所以在公司每當做重大決定時我經 常同時聽取這兩個部門的意見,並在不同意見當中權衡協調。

蒙牛老闆牛根生說的好:財聚人散,財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人 才,而且還能激勵員工更好地為公司工作,因為給員工股份的同時也賦予了員工相應的責任,當老闆將公司50%以上股份分給公司員工時他一定感覺到肩上的擔子 輕了不止50%,每年他就能踏踏實實地陪家人放鬆度假去了。其實公司老闆控股並不一定要佔公司50%以上股份,如果其他小股東每人所佔公司股份比例都不到 5%那老闆股份只要佔到公司總股份的20%至30%就已經是公司絕對大股東了,當老闆總不至於當到公司所有小股東都團結起來發對你吧。

頭些年 我每年將公司當年盈利的30%用於分紅,雖然總數不少,但對於小股東來說,有些不疼不癢。近兩年聽取高人建議,一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉, 另一方面最近通貨膨脹率太高,我索性將年底分紅的比例提高到當年凈利潤的60%,消息一公布,公司小股東樂得嘴都合不攏了,一些原來猶豫的員工也紛紛向我 打聽入股的事。

年終獎從前一向是我親自分配,現在公司人多了,我不可能了解公司每個員工在這一年裡的工作細節,因此,公司就根據當年效益定個 年終獎總數,我再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門,讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工,最後我只要根據每 個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。

以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷,方法不甚科學,現改為當年按月計提,每月在利潤中將這部分費用預留出來,這樣年底發獎金時就能做到心中有數,每部門在計算年終獎總數時也有依據了。

9.關於漲工資

想起這個問題我就頭疼,這兩年物價上漲厲害,通貨膨脹率很高,壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資,公司員工也不時議論紛紛,經常問我:「老闆,咱什麼時候漲工資呀。」

我也想給大家漲工資,但我們所在行業銷售的產品偏偏每年都在不停地降價,利潤空間越來越薄,而且由於需要給每個員工上五險一金,公司的用人成本每人每年比幾年前增加了近萬元,只不過增加的部分沒發到員工手裡,一般員工看不見。唉,地主家裡也沒有餘糧啊。

管理書上經常說:要給員工樹立遠大理想,創造發展空間,制定個人職業規劃,分析公司現狀及長遠規劃,激勵團隊精神,激發員工士氣。通過這些年的實踐,我 發現要完美做到以上幾點真的很難,我自己就不善言辭,給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質獎勵管得了一時管不了一世。漲工資的問題不可 迴避。

除股東外的大部分普通員工對於公司的經營困境並不感興趣,員工認為公司經營不好是老闆沒本事,我的工資該漲還得漲,如果漲不到我滿意的程度,那麼我就用腳投票,只要找到比現在收入高的職位就拜拜走人。

既然這個問題迴避不了,就得想法解決。根據二八法則,公司80%的利潤都是由20%的骨幹員工創造的,因此公司的首要問題就是留住這20%的骨幹員工。 給20%的員工漲工資公司還是負擔得起。另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整,多做思想工作,如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況 看,85%的骨幹員工比較穩定,公司經營沒有產生大的波折。

公司有一個部門,一共有三名員工:張師傅,王師傅,李師傅。來公司前三人全是國營 單位下崗職工,其中張師傅來公司六七年了,比較踏實肯干,王師傅來公司四五年,中規中矩,李師傅來公司兩年,工作中有時愛偷懶,經常發牢騷。這天,李師傅 找我說:「經理,我們部門工資好久沒漲了,師傅們平常工作都很辛苦,您看是不是意思意思,工資往上漲漲,要不該影響工作積極性了。我跟幾位師傅合計了一 下,想找個時間和您一塊開個會討論一下。」

我一聽,明白了,這李師傅私下准做好了部門其他人工作,想要一起向我發難呢。此風不可長,否則公司人人都學他豈不亂套了,再說該部門平均工資在同行業里已高於平均水平。於是我回答道:「這兩天我很忙,要不後天下班咱們開個會吧。」「好嘞。」李師傅笑了。第二天,我找了個機會將張師傅叫進辦公室,先聊了聊家常,對他的日常工作予以肯定,然後對他說鑒於他工作一向比較努力,從下月起每季度給他單獨增發一部分季度獎,但這額外獎勵只有他一人有,希望他保密,最後問他對該部門現有工資的看法。他說:「經理,其實我覺得現有工資也差不多了,當然對於工齡長的老員工稍微有點低,您給我漲了季度獎后我就很滿足了。我保證好好乾!」下午快下班時,我又將王師傅叫進了辦公室。同樣,先聊了會家常,然後我對王師傅說:「今年公司盈利方面比較困難,可能暫時無法都漲工資。由於業務量下降,你們部門估計很快需要精簡一個人,另外兩個人會比較忙一些,公司在年終獎上會有所考慮,對留下的二人適當增加。你對此有什麼好的建議?」王師傅考慮了下說:「經理,我明白了。我覺得目前的工資還行,漲工資的事等公司利潤增加時您自然會考慮。我沒的說,該怎麼干還怎麼干。」

第三天下班時,會議如期舉行。首先,李師傅先發言:「經理,我們三個師傅商量了下,都覺得目前的工資水平比較低,公司是不是考慮給漲漲,要不該影響大家工作積極性,這不對公司也不好嗎。」我說:「目前的你們部門的工資在同行業里已經算比較高的,今年市場環境不好,公司正在調整,又上了新的項目,估計利潤會比去年少一些,希望大家克服一下,等公司利潤增加后大家工資都會增加。」李師傅很不高興:「經理,公司利潤的事是公司經理考慮的事,跟我們沒關係。一個公司利潤下降是老闆沒本事,員工工資不應受影響,該漲還得漲。再說我們出來打工不就圖個掙錢嗎,發多少錢我們就干多少活,是不是二位師傅?」李師傅轉頭問其他人。

張師傅和王師傅什麼表情也沒有,一言不發。會議又進行了二十分鐘,基本是我解釋幾句,李師傅慷慨激昂幾句。突然,張師傅說:「經理,我想起來了,還一個活今天必須幹完,我得馬上走。」「行,辛苦了,您去吧。」我回答。「經理,」王師傅趁機也說:「我鬧肚子,得去上個廁所。」「去吧,去吧,上廁所能不批嗎。」我說到。一瞬間,除我之外,只剩下目瞪口呆的李師傅坐在會議桌前。

10.充分運用科技手段進行管理

現代科技日新月異,解決了不少管理上的難題。

公司剛成立時,上下班考勤是靠考勤員來記錄的,但這存在很多問題:首先,無法保證考勤員自己每天按時上下班,其次,考勤員請假時公司沒人接替負責記錄考勤,再者考勤員與公司其他員工關係有近有遠,誰也不能保證考勤員一年365日天天公正無私。

九十年代後期,打卡鐘逐漸普及,公司也購買了一個打卡鐘,放在公司門口,員工上班或下班時拿自己的考勤卡在打卡鐘上列印個時間,月底人事部一統計一目了然。可隨後馬上出現了代打卡現象,關係好的員工互相幫忙代打卡,雖然公司每回抓著代打卡的都會重罰,但仍屢禁不止。進入新世紀指紋技術漸漸成熟,公司只花幾百元買了一個指紋考勤機就徹底解決了以上問題。

到目前為止,公司還未發生員工互相藉手指頭幫忙輸入指紋的現象。隨著公司銷售網點逐漸增多,辦公地點越來越分散,管理起來也日漸麻煩。有時某種商品甲門市積壓半年賣不出去,乙門市接著用戶訂單又重新進貨,門市之間信息相互溝通不暢。

四五年前,公司花重金購買了網路版財務軟體,使公司各門市,北京總公司與外地分公司之間做到了實時溝通。公司所有庫存商品一目了然,每個業務員的每筆業 務隨時可查,應收應付賬款明明白白,各類報表隨要隨有,我再也不用老問會計:現在庫存多少?賬上還剩多少錢?某某某這月銷售額多少了?只要有台能上網的電 腦,無論何時何地,動動手指頭,我所需要的數據立即就會出現在眼前。

最近為了提高售後服務部門接電話的質量,減少與客戶的糾紛,公司在集團電 話上加裝了錄音卡,每天所有的呼入呼出電話全部錄音,售後服務部門的客服人員定期開會聽電話錄音,分析每人接電話的優缺點,大家一起討論提高。過了一段時 間,我發現不僅客服人員接電話水平有所提高,而且公司電話費也節省不少,大概電話一錄音員工不好意思再用公司電話打私人電話了吧,真是一舉兩得。

運用科技手段管理公司,不僅效率大為提高,而且能盡量避免各種人為因素所引起的偏差。現在人工成本越來越高,購買先進設備代替人來完成工作對公司來說是個節省成本的好方法。

11.從結果管理到過程管理

一直以來,公司基本上採用的都是結果管理,每年年初定好這一年的各項任務指標,然後再根據公司總的年任務 向下分配到各個部門,部門繼續向下分配到每個人,每個人將一年的任務參考上一年的歷史情況細分到新一年的每個月,公司依據每人每月的任務制定考核標準。每 月月初財務部匯總算出上月各員工的實際完成任務情況,將報表交到部門經理和總經理處,經理研究完上月報表再制定新的政策並對未完成任務員工進行個別輔導或 調整。以上傳統方法按部就班,比較可行,但由於目前競爭越來越激烈,市場變化加快,公司原有的管理方法有點跟不上競爭對手的節奏。如果問題在本月初出現, 下月初才能反應到報表上,經理根據報表修改銷售政策在開會布置下去,40天已經過去了,有時候40天足以把小問題拖成大問題。

前一段時間了解 了戴爾對銷售部的管理方法,戴爾剛開始也是對銷售人員一月一考核,后改為一周一考核,最後改為一日一考核。每天晚上,銷售主管將銷售人員的當日銷售報表收 上來後分析總結,完成任務的OK,完不成任務的挨個留下來單獨輔導,分析失敗原因,制定新的行動方案,規劃第二天的任務,第二天晚上再對前一天制定的方案 進行總結考核並重新制定下一天的方案。這樣改進之後,戴爾銷售部的業績大為提高,當然,銷售人員也快被逼瘋了,據說很少有人能在戴爾銷售部門忍受三年以 上。

他山之石可以攻玉,雖然目前我公司要做到一天一考核還有點不現實,但做到每周一考核還是可以的。於是我們將業務部門的報表改為一周一匯 總,每周一必須將上周每人的業務開展情況及任務實際完成情況總結並核實,對於異常現象立刻採取措施,對於任務完成較差的員工馬上單獨交流,弄清原因,及時 解決問題。新措施實行了一段時間后,我感覺公司對市場反應速度大大提高了,對業務方面的實際情況各級經理也基本做到心裡有底,當月問題不必積壓到下月初才 被發現解決了。

我一直在琢磨,是否非業務部門也可採取過程管理呢,這樣公司整體反應速度將大為提高,各種問題就會被及時反應出來並得到解決,執行力也會大為加強。不過,非業務部門由於沒有具體數字硬指標考核,要想達到過程管理的要求估計比較費時費力。

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