數據分析如何驅動產品迭代？

Growthing Hacking的思路最近愈發的家喻戶曉，頭條在這方面的踐行可以說是國內領先的。然而在實踐的過程中，我們也發現了一些問題：設立獨立的growth部門，以業務諮詢的角度幫助業務線做分析、提改進的時候，難免會出現不接地氣、缺乏足夠了解等業務型問題，以及隨著公司膨脹帶來的跨部門溝通協作等組織管理問題。

更好解決這一問題的方法，莫過於產品經理和數據分析師角色的融合，能夠更深度的從業務邏輯出發找問題，用數據分析的方法驅動產品的迭代。

確定核心指標

「不只為做而做」，產品經理所提出的優化和迭代是應該建立在服務核心目標上的，即：保證所有做的功能，是致力於改進核心指標而不是局部業務指標的。

比如，不能為了追平競品功能，就盲目的給自己的產品畫蛇添足。追加上的功能，即便功能指標不錯，也必須考慮其對核心指標的影響。

以上圖為例，上圖中的各個指標是從友盟後台隨意摘錄的，在這些指標里，哪些是一款產品的核心指標呢？

簡單的拆分

用戶價值核算和拆解

以下，將結合上圖來做簡單的拆解。

有價值的用戶是指能夠最終給公司帶來收入的用戶，長期留存用以保證這份收入的穩定性和可持續性。

在價值的定義上，根據具體付費方的不同，可以大致分為C端收費、B端收費，在不同的產品中，其盈利方式和有價值用戶的定義會有所不同。

以信息流產品為例，有價值的用戶可能是那些點擊信息流廣告的用戶；

以遊戲產品為例，有價值的用戶可能是付費的氪金玩家；

以直播產品為例，有價值的用戶可能是打賞的金主；

以職場社交產品為例，有價值的用戶可能是活躍在這一產品上的，可被招聘和挖掘的職業用戶

無論收益途徑如何，用戶價值，都會被歸結到特定渠道的LTV((life time value)上，產品的商業化層面優化，都旨在提升用戶所帶來的全生命周期價值。

留存指標的擬合

儘管我們都認可長期留存是衡量用戶產品的最終指標，但是在操作過程中，迭代是快速進行的，沒有辦法每一個方案都開啟長期實驗以驗證留存。

實操中，比較可行的方案就是：以核心業務指標 擬合 留存指標。即，明確出不同產品場景下，和留存指標關係最為緊密的那些指標，後續的產品改進，都應該以核心業務指標作為Review標準。

對於信息流產品，可能是點擊（量）、停留時長

對於社交類產品，可能是用戶的關係數，以及基於這些關係所能夠產生的消費量

對於直播類產品，可能是觀看時長，關注的主播數量

例子：

LinkedIn 是全球最大的職場社交平台，有4億多註冊用戶，一直保持著穩健的增長勢頭。LinkedIn 將新用戶 「一周內增加五個社交好友」 作為用戶增長的核心指標。

其實驗發現：所有搜索渠道來到 LinkedIn 的用戶都會留下來，只有接受了好友邀請的用戶才會反覆訪問。他發現用戶增加的好友越多，留存的概率越大。通過不斷的試驗發現，一個新用戶在第一周添加了5個社交關係的話，這個人就在 LinkedIn 上沉澱下來，不會流失了。

業務的理解

在具體的工作中，每個產品經理被分配到的業務是不盡相同的。故，需要對自己負責的業務場景有更深刻的了解，才能分析產出潛在收益更大的方案。

1、對主要場景的理解

在自己負責的業務範圍內，主要目標是什麼？在業務範圍內，用戶是怎樣消費的，影響用戶體驗的因素有哪些？

以優化登錄率這一個任務為例，閑話兩句。

國內App內的登陸框，提供的登陸方式通常有手機號、微信、微博、QQ等。對於這幾種之間的選擇，會發現不同App的做法各異：

愛奇藝：默認手機號登陸，點擊更多登陸方式才提供彈出框選擇更多登陸

得到：並列提供微信登陸和手機登陸

頭條：並列提供手機號、微信、QQ、微博登陸

豆瓣：優先提供手機號郵箱登陸、頁面下方提供微博和微信登陸

騰訊新聞：只提供QQ、微信登陸

如何評價產品對登陸方式的取捨、評價頁面元素布局的合理程度呢？

——理解現狀

看現有的核心指標：登錄轉化率，這將作為後續頁面優化的基線。

看現有登陸方式的使用分佈情況，和其在不同人群上分佈情況。

——提出假想

對於得到來說，補齊QQ登陸和微博登陸是否會提升登陸率？

對於騰訊新聞來說，補齊微博登陸，是否有助於基於微博信息的抓取更好的理解用戶？

我們是要將設計向我們想要引導的登陸方式上傾斜，還是向登錄率最高的方式上傾斜？

——驗證假想

2、對主要路徑的理解

用戶是如何到達你所負責的業務場景的，其上下文背景是怎樣的？

主觀感受，單一頁面的優化很容易到達瓶頸，只有結合上下文，才能夠帶來更顯著的提升。在登陸這件事情上，常見的處理方式是，將強依賴於用戶信息的產品環節跟登陸打包，將高級功能和登陸進行打包，將老用戶的慣用路徑和登陸進行打包。

以滴滴為例，主要的使用場景在於打車，叫車完成後以「方便司機接您時聯繫您」的理由，讓用戶更願意填寫信息。

類似的，有視頻、音頻App登陸以緩存音視頻，在未登錄狀態下只能收藏一定數量。

3、用全局收益來做出優先順序判斷

產品經理所作出的每個決策，每個功能迭代都或多或少牽涉到研發、QA、運營等環節、既然是在消耗公司成本，那麼收益是什麼就勢必要說清楚。

首先，收益一定不能只是局部業務的數字，這一點對於創業公司尤甚。要做全局有意義的事情，而不是局部有變化的數字。

其次，要深挖收益來自於哪部分，是改進了低活躍用戶，還是進一步促進了高活躍用戶。

再次，在明確收益的同時，也需要明確是否造成了其餘數字的折損。在跨部門項目上，最容易出現的是：A部門第一個月做高了A指標，完成了KPI;B部門第二個月做高了B指標，降低了A指標的增速，也完成了KPI。在兩個部門都只關心短期指標的前提下，看似一團和氣，對全局是不利的。

最後一句：數據是死的，解讀是活的，如何解讀，各憑良心