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從梁建章駁多元化,看王興的3個敗點

從梁建章駁多元化,看王興的3個敗點

前不久,我說過一句:留給美團點評的時間不多了。

今天,我要補充說一句:留給王興的時間不多了。

最近一次報道中,王興挑起了多元化和專業化的業界討論。攜程創始人兼董事長梁建章博士還專門撰文駁斥王興要讓美團點評多元化發展的做法。更值得玩味的,管中窺豹,是王興也認為「太多人關注邊界,而不關注核心」,說完這句話轉身還是帶著美團點評沖向多元化的戰場。

我甚至由此看見了,王興的3個敗點。

敗點1:目前多元化是錯的,放棄專業化美團只能越來越平庸

即便美國這樣成熟的商業社會,不斷湧現出來的傳奇工商領袖,都是靠著專業化脫穎而出。截取美國內戰后那一段經濟發展的「黃金時代」來看,洛克菲勒在石油、范德比爾特在鐵路、卡內基在鋼鐵、斯柯特在船舶、福特在汽車和摩根在金融行業……無一不是靠著專業化到極致,成就事業的巔峰。他們也用專業化的創新技術和業務模式,為美國這個國家創立了現代商業典範,還改造和創新了各自所在的領域,推動了行業的發展。

視野拉回到當今的公司,電商領域的阿里巴巴、京東,手機行業的華為榮耀、OV系,甚至合併前、本地生活服務方面的美團和大眾點評……哪一個不是在專業化上做到數一數二,才能在競爭中保持勝算?

合併后的美團點評倒是體量最大,但問題的關鍵在於:核心業務做到極致了嗎?餐飲就是美團點評的核心業務,還是用王興自己的話再做個診斷:「我們目前重點發展的餐飲生態平台,但還很早期,討論第一、第二意義不大。」既然很早期,沒有做到極致,這個時候放棄專業化,去做多元化,大家只能遺憾的看到現在的美團在餐飲業務上表現日益平庸。連「閃惠」這個還算創新的功能,都是大眾點評「張濤時代」留下的遺產。

敗點2:王興多元化樹敵,在美團還不是足夠強大的時候得罪了阿里、百度

就像還在爬行或者蹣跚學步的小孩,還沒有學會走路,王興就要求自己的小孩「美團」要跑起來,要多元化。這裡的命門是,多元化意味著多線作戰,多方樹敵。在餐飲方面還算強者,但是外賣、電影、高星酒店、民宿、機票乃至打車、跑腿……多元業務都要做的美團,就意味著資金和人力都要多線投入,而且還要做到市場份額的前列才有競合機會。

這樣看來,多元化業務狀態下的美團,非常類似資金鏈一度斷裂並對整個公司未來產生致命危險的樂視。當然,更嚴重的,還是在於每一個領域都有先入為主的強大對手:外賣有餓了么、百度外賣、口碑外賣,本地生活服務(到店餐飲、電影等)有口碑、糯米等,酒店旅行,有攜程去哪兒、阿里飛豬……

業務衝突的嚴重程度上,美團多元化得罪阿里和百度,是顯而易見的。這也才有了王興向媒體揭傷疤,「阿里為了給我們製造麻煩,不惜代價扶持餓了么,他們一年花了十億美元。」如果美團現在已經足夠強大,可能在推進多元化的時候,就會更像3Q大戰後日益成熟的騰訊多一點,成就已超2萬億的市值高度。可惜的是,真實的美團可能更像樂視多一點,像個小刺頭,到處挑事,以致於還沒上市就被圍攻。

敗點3:即便外賣作為美團多元化業務之一,也引來了同行張旭豪的專業化回懟

不妨聚焦外賣這個美團多元化業務的組成部分之一。既然王興直言不諱的點名餓了么在阿里的支持下給美團製造麻煩,餓了么創始人張旭豪也借著「重度垂直實驗室」講課的機會,在2017年6月23日,懟回去了。

除了說王興「格局高的人不應該那樣談論自己的股東」,張旭豪分享了兩點創業的重要認知:

  • 1 、重度垂直一定要圍繞自己的核心競爭力,圍繞核心競爭力延展出來的多元化——其實也不能叫多元化,還是重度垂直。

  • 2 、沒有核心競爭力的多元化,就沒有意義。

如果我來嘗試理解餓了么的核心競爭力,那就是:圍繞3公里做30分鐘內即時上門服務,從而產生用戶和商戶之間的連接價值。在這點上,餓了么比阿里旗下的淘寶、天貓都要強,甚至電商行業內物流能力第一的京東也比不了。

張旭豪帶著餓了么縱向上做得很深,王興帶著美團在橫向上做得很寬。寬與深之間,對比維度上不好說。但餓了么正在構建競爭壁壘,倒是一定的。從4個人發展到現在的15000人,非餐飲門類增長非常快,2016年12月份佔到了8-10%,整體市場份額餓了么是年度第一,佔34.6%。

陳慶春評價王興是一個極度自信的人,太自信了也容易自負。如果戰線拉得太長,多元化業務最終不成功,王興要為用戶創造價值的宏圖就不能真正實現了。恐怕那時,還要回到今天,來看許多人包括梁建章對多元化和專業化的論述(附全文)——

最近隨著美團公司CEO王興的採訪,又掀起了公司多元化和專業化的話題的討論。多元化和專業化當然沒有絕對的對和錯,歷史上肯定有很成功的多元化和專業化公司。但我們還要看一下大的趨勢,未來會有很多成功的多元化公司嗎?什麼樣的市場環境和技術條件會培育更多多元化的公司或者專業化的公司呢?

首先,從大的歷史趨勢來看,企業的專業化程度越來越高。這是因為隨著經濟發展,市場規模會變大,社會分工越來越細,每個公司的產品和服務也會更加專業化。同樣的邏輯,越是市場大,人口多的國家,產業的分工就會更細。

一個小國(如日本)最大的電商公司,可能又做旅遊,還做金融。但像美國這樣的大市場,分工很細。電商只做電商,旅遊只做旅遊,外賣只做外賣。未來的市場規模超過美國,分工可能比美國更細。

其次,專業化有利於創新。創新需要專註和企業家精神。所以,大部分創新都來自於某一個行業的某個初創公司。多元化公司從決策和激勵機制不利於創新,但是多元化公司往往有更多的財務資源可以通過模仿和投資來擴張業務板塊。

舉例來說,美團的點評業務是收購點評后獲得的,美團的外賣業務就是模仿了「餓了么」公司。從社會效應來講,多元化公司因為不是引領創新,所以對社會的貢獻要比專業公司要小。同樣也因為不是自主創新,多元化公司的資本回報比較低。

多元化公司雖然規模大,但是需要和其他資本競價投資好的企業,或者需要靠燒錢追趕創新者,所以一般來說資金回報就會較低。在風險資本不發達的年代,多元化公司具備一定的金融資源的優勢,所以還能取得不錯的回報,例如日本,韓國過去的風險資本不發達,就出現了不少多元化的企業財團。

對比的,在美國,風險資本發達,多元化公司就很難獲得很好的回報,美國的GE公司是美國最好的多元化公司,但是就連GE,近幾年的業績也不如人意。最近幾十年,相對於日本,美國的專業化公司要比多元化公司發展要好的多,整體美國的創新力也更旺盛。

再次,還有一個因素是全球化。如果一個產業的全球化程度高,那麼其潛在市場就是更大的全球市場,這樣這個產業的分工更細,公司的專業化程度就更高,整體產業的效率也會更高。這是全球化給更具創造力的專業公司帶來的機會。

很多美國公司當取得了本土市場的成功后,往往首先想到的是全球化,把自己的創新擴展到全球市場,而很多公司卻首先考慮多元化,去投資或者進入新的業務。這可能和公司的全球化能力不強,或者公司本身的優勢就不是來自於創新有關。

但是這個現象正在發生變化,華為已經有一半的業務來自於海外,一些互聯網公司也在積極地推進全球化。例如,攜程就有很好的全球化前景,攜程的國際業務已經佔了整體業務的20%,而且正在迅速成長。

所以,以上的分析,我認為總體來說,的企業更應考慮專業化而不是多元化發展,因為的市場比美國還大,產業細分程度會超過美國。另外,經濟還是處於快速發展期,很多行業還處於創新期,這有利於專業公司。的專業公司也不缺少資本支持,多元化公司的資金優勢並不明顯。最後,隨著企業創新力的提升,全球化的成功率會提高,回報也會比多元化好的多。

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