可以變現的知識 | 理解知識經濟(三)

上文書我們說到，野中郁次郎將知識分為顯性和隱性兩種。

這一節我們聊聊可以變現的知識。

先說渠道吧，可以簡單的分為線上和線下兩種。

線下更適合隱性知識。

線上因為工具和平台的限制，對顯性知識更加友好。

拿知乎live和千聊為例，你很難僅僅通過語音和文字表達更多的隱性知識。

喜馬拉雅和得到也不行，它們更碎片化。

即便是直播，也很難創造像線下一樣的場域。

雖然人們越來越接受為知識付費的消費理念，但是這一波知識變現的浪潮主要面對的是線上的C端用戶。

實用主義哲學家、教育家約翰·杜威在談到理論知識和行動知識時表示：

除非將理念付諸行動，在我們所生活的世界里以某種方式，無論是大是小，進行重新排列和重構，否則這些理念根本沒有任何價值。

最早提出『知識經濟』的管理學大師彼得.德魯克更是將知識經濟的知識限定在了行動知識這個範疇：

我們現在所講的知識，是在行動中可以證實的知識，是對行動結果有效的知識。

青蛙跳水

清明假期這幾天，沒怎麼更新。和武當文始門廣宇道長學習墨子辟穀術。

問到頸椎病的問題。道長說，很簡單，學習青蛙的樣子，雙手前伸，伸直，到極致。

然後翻掌向後，收至腰間，一邊翻掌一邊收，收到極致。

連續做36個。

你看，就這麼簡單。

前伸、翻掌、收至后腰。

一套下來，並沒什麼高深的理論。

但感覺很好。

問道長什麼原理？

道長說，頸椎病是因為長期低頭，包裹脊柱的兩側肌肉過度緊張，血液流通不暢所致。幾組重複連續的蛙跳動作，可以舒展背後的肌肉，氣血通暢了，頸椎病自然就緩解了。

將理論知識轉化為具體的實踐操作，是更高層次的提煉和抽象。

雖然會丟失一些知識，但這樣更容易驗證，根據反饋反覆修正、迭代。

商業模式畫布

說到將理論知識轉化為具體的實踐操作。

瑞士的亞歷山大.奧斯特瓦德是這個方面的典範。

他將那些複雜的商業理論抽象整理到一張可視的商業模式畫布上。通過這張畫布上的9個模塊來評估、分析、整理、推演一家公司的商業模式。

這個具體可實操的畫布預設了客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關係、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要夥伴、成本結構等9個模塊。

即便是初入門者也可以利用便利貼、馬克筆這種可視化的方式建立團隊共同的溝通語言和框架，一起繪製、討論、創想和分析自己的模式。

同時，也可以用它來分析對標和競爭對手的產品。

將複雜深奧的理論封裝成簡單實用的工具。落地，且易於傳播。

用戶故事

再說一個案例吧。

敏捷里有一個非常實用的工具，叫做用戶故事。

一個好的用戶故事包括三個核心要素：

1. 角色：誰要使用這個功能。

2. 活動：需要完成什麼樣的功能。

3. 商業價值：為什麼需要這個功能，這個功能帶來什麼樣的價值。

作為一名<角色>, 我想要<活動>, 以便於<商業價值>

看起來很簡單。將它展開，你會發現這其實是一個很棒的產品設計模型。

As a Persona。

Persona是什麼？用戶畫像。最早由奧蘭.庫珀引入交互設計領域。

用戶是誰？什麼職業？收入如何？家庭情況如何？喜好什麼？通過深入的調查收集真實用戶的信息，對人物生動形象地描述有利於同理心換位思考。

So that Expected outcome。

用戶購買的不是你的產品，而是某一種場景下的解決方案。

從用戶的角度考慮問題，尋找他(她)在工作或生活場景中的痛點。

產品就是用來解決用戶的問題的。

I want to Action。

Action是什麼？行為，即產品為用戶提供的解決方案。

解決方案有很多，為什麼要用你的？

更。

因為你能提供給用戶更多、更快、更省或者更便宜的解決方案。

作為誰，我想要幹嘛，以便於什麼。

就這麼一個簡單的工具卡片。沒有太多的理論，卻可以讓團隊快速行動起來。

又

並不是理論知識沒用。

它非常有價值。

正如野中郁次郎所說，

人類知識是通過隱性知識與顯性知識之間的社會化相互作用而創造和擴展出來的。

然而，從傳播的角度，面對這一波針對線上渠道C端用戶的知識經濟浪潮。

將理論知識轉化為具體的實踐操作是非常有價值而且關鍵的一步。