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2021/12/25
你做得越多，你的敵人就越多。
美團點評進入了太多的業務領域，也因此樹立了太多的敵人，對此，王興說，太多思考邊界和終局是錯誤的，所有人都要接受競合才是新常態。
對於這句話，美團點評可能深有體會。這家公司曾經是一家團購公司，後來它變成了一家賣電影票的公司，它還被認為是一家外賣公司、一家餐飲公司或是一家旅行公司，最近它又進入了打車市場、支付市場，它甚至開起了線下零售店。它進入的領域太多了，以至於你很難準確描述美團到底是一家什麼公司。
在互聯網中，美團是一家特殊的公司。美團點評是用商業流轉中的一個環節來作為自己的內核——這個內核從商業上看，是交易；從客戶看，是服務。它的業務是橫向的，所以王興的思考和多數CEO不太一樣，他更多通用的、跨界的思考。
今年5月，美團點評CEO王興接受了《財經》雜誌專訪。
以下是訪談的部分摘選。
敵人與朋友
「過去幾十年在美蘇兩個超級霸主中間的關係，有點像今天美團在騰訊、阿里之間。」
Q:有人開玩笑說，半壁互聯網江山都是美團的敵人。
王興:數量並不是問題。我們是一家以客戶為中心的公司，我們從來不是為了跟別人（成為敵人）。在對手這件事上，就像開車一樣，你得偶爾看一下後視鏡，但你不能盯著後視鏡開車。
Q:阿里和騰訊都是美團的股東，和騰訊相處會比跟阿里相處容易一些嗎？
王興:不能說簡單或是容易。但騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質，還是業務戰略，它是能更好和別人結盟的。
Q：與阿里巴巴糟糕的關係是否也意味你在外賣領域始終無法贏得壟斷性優勢？
王興：這是多數人的一個誤解，不應該試圖追求一家獨大，和阿里的競爭會長期存在。
除非像微信那樣全國網路效應超強的業務，否則在很多領域是不會出現一家獨大的。總有消費者喜歡不一樣的品牌，可口可樂或是百事可樂，耐克或是阿迪。企業更不希望供應商只有一家。我覺得有兩家是很正常的。
眾聯小插曲
如今互聯網行業雖處於BAT壟斷現狀,可也仍有諸多互聯網平台瘋狂生長，美團、airbnb、滴滴、共享腳踏車等都是近兩年殺出的互聯網平台並在市場上擁有自己的強勢份額。
如今眾聯時代推出眾聯益購這一互聯網平台，秉承讓消費者真正意義上獲得消費價值的理念，終可在互聯網圈中上分得一杯羹。
競爭與合作
「我們不能靠燒錢燒贏打車這個市場。」
Q:美團點評為什麼要做打車？
王興:一方面現有網約車不能完全滿足用戶的需求。另一方面這是location based service（基於位置的服務），美團的業務特徵很大是和位置相關的。要麼是服務提供者的位置，要麼是服務需求者的位置，基於這個邏輯Uber也既做了打車又做了外賣，Uber全球有超過20%的訂單是外賣。目前我們只派了一個小團隊在南京這一個城市嘗試。不僅打車，我們同時還在試其他很多東西。
Q:是否會大規模燒錢去做打車？
王興:你得明白一個事情做和不做的目的是什麼，而不是簡單的說做和不做。當年燒錢是為了教育乘客、司機以及普及手機支付，現在這個事情都完成了。而且，我們不能靠燒錢燒贏，而是應該提供更好的B端、C端體驗，和更好的產品結合，然後讓消費者做選擇。
Q阿里和騰訊都是美團的股東，和騰訊相處會比跟阿里相處容易一些嗎？
王興:數量並不是問題。我們是一家以客戶為中心的公司，我們從來不是為了跟別人（成為敵人）。在對手這件事上，就像開車一樣，你得偶爾看一下後視鏡，但你不能盯著後視鏡開車。
眾聯小插曲
眾聯益購商家端、管理端APP已推向市場，而用戶端APP於昨日（6月21日）驗收不日就啟動上線。
眾聯益購用戶端除推出吃、喝、玩、樂、購、衣、食、住之外也強勢推出城際專車，只為用戶帶來最優質的出行服務。
專註與多元化
「在科技變革的前半段，風險非常大，所以要用小團隊去探索。但到了後半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務公司會比單一業務公司更有優勢。」
Q:美團點評開新業務的邏輯是什麼？
王興:我們的使命是讓大家吃得更好，活得更好。在這個使命之下，我們認為凡是最終要發生的，我們就會選取合適的角度進入。現階段美團點評是一個擴張的狀態。
Q:美團的業務邊界在哪裡？還是完全沒有邊界？
王興:萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？我們就會不斷嘗試各種業務。
Q:把多種商業模式拼湊在一起，這叫創造嗎？
王興:我們也改變它的使用方式，我們改變了大家吃飯的方式、途徑，幾百萬餐館的生意也會有很大的變化。其實世界上沒有什麼事情本質上是新的，只是方式上是新的。
眾聯小插曲
眾聯時代的使命是讓消費產生價值，而眾聯益購是讓消費產生價值最直接的商業模式，對於眾聯來說，業務也是沒有邊界的，我們不會給自己設置許可權顧客需要什麼服務，我們就會不斷嘗試新的業務。
如後期會推出的城際專車、各種遊戲，將各種商業模式整合運用，創造出屬於眾聯的不可替代性。
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