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易訂貨創始人&CEO馮頡:新零售時代—品牌商全渠道變革之路

易訂貨創始人&CEO馮頡:新零售時代—品牌商全渠道變革之路

托比編者按:7月15日-16日,由電子商務協會B2B行業分會指導,B2B行業專業媒體托比網主辦,百世店加、平安銀行、雲鳥科技、易訂貨、e簽寶協辦的第二屆「互聯網+快消品」高峰論壇在杭州舉行。此次論壇以「開放·協作·賦能」為主題,旨在與B2B行業人共同探討,為新零售撥雲見日。埃森哲大中華區管理諮詢負責人楊葳、凱度零售電商諮詢總監張弛、百世店加總經理劉波、阿里零售通營銷中心總經理雲通、中商惠民執行總裁蘇小新等行業大咖參與了此次論壇並發表了精彩演講。

乾貨語錄:

馮頡無論整個企業的營銷、零售和消費者的重構,無論是整個線上和線下渠道利益的重構,無論是企業和消費者之間他們怎麼有互動,還是供應鏈上下游的協同,本質上來講就是新渠道模式讓他們整個生意發生改變。

以下是馮頡的演講實錄:

各位朋友下午好,其實老劉這兩年的活動我都參加。剛才也是從上午聽到下午,我會發覺像雙鹿的這位朋友,包括像老雲,剛才在台下還在講我們是搞技術的,不是跟一些同行有這樣的歷程,因為我們是不一樣的方式。其實不同的行業也許有不同的碰撞,給大家一些不同的思考。

今天談整個快消,談電商,無論是看到做自營還是做撮合,其實還有一類公司真的是賦能,但不是剛才王總所說的賦能,我們是一家電商公司,在為企業提供商業服務的時候,要鏈接客戶的訂單,但是你要說同時為客戶提供賦能,坦率講很難。但是過去可以看到企業成長的過程當中,傳統軟體公司給企業提供的服務在這個時代確實老闆不喜歡。為什麼不喜歡?很大原因是你根本沒有解決老闆最大的痛苦,無論講新零售還是業務的遞進過程中,老闆是希望如何把整個訂單管控起來,如何讓自己有一個平台夢,我想這是一個最核心的。

在14、15年的時間,整個易訂貨上線的時候,早期對B2B這塊了解不多的,因為兩類公司,一類是B2B電商公司,一類是B2B的商務軟體公司。在2015年的時候,我和京東的副總裁開會聊,大家探討合作的時候會發現,其實電商從2B到2C也在往前走。15年也去阿里,因為有很多過去的同事在阿里,然後跟他們聊天,我開玩笑說看一下我們B2B的SaaS,大家覺得有沒有合作空間?他們看完以後就說這是我們需要的,只是當時沒有往這個方向做。我們為企業提供一個開放的B2B平台,但是很多企業除了線上,在電商平台上有訂單以外,他還有自己穩定的線下渠道關係,不可能把他所有的生意全都放在平台上,線下的渠道關係該怎麼來打理呢?我們沒有出來之前這句話可以很牛逼的講,在2013年之前只有做電商的平台公司為企業提供SaaS的商務服務,但是傳統老牌的軟體公司根本沒有為電子商務大浪潮到來做一些準備。所以在06、07年,當時我們是第一代做互聯網商業軟體的,有快10年了,經過了一些波折,看到了阿里雲一直走到2013年之後,看到整個企業其實在被電商搞的神魂顛倒的時候,最終會發現每個企業的老闆都有一個平台夢,每個企業的老闆都希望自己有穩定的客戶關係,在自己的平台上,只是說這些人根本沒有能力去做。

各種電商,無論開放的電商,對他來講都是有幫助的,這種幫助來講可能會對品牌商提供一個分銷渠道的機會。但是大家也知道其實做到一定程度的時候他也明白,如果穩定的客戶關係不是在自己手上也很難。這就是我們在很長一段時間來為企業賦能的時候,我們是為企業做一些互聯網軟體服務的應用。但是我們從過去的內部系統進入到整個電子商務系統的時候,我們有大量的數據會使得今天我站在台上跟大家分享一下,今天我不從電商平台公司的角度,而是從在這五年當中看到的品牌商、的分銷商,尤其是新一代崛起的85后的這些老闆,他們用什麼辦法在干倒他的傳統同行的時候,他們是怎麼玩的?因為這些都是我們的客戶。所以我們在探討這個業務模式的時候蠻有意思,時間關係可能給大家分享我們在快消領域的一個品牌商,他的全渠道商業模式的變化。

給大家分享一個很典型的地級城市的分銷商,他面臨著雙重壓的時候怎麼生長和走到今天。整個上午,包括下午的交流,快消行業大家談到這兩個東西,一個東西是終端客戶變了,消費升級了,然後大家怎麼為他們提供一些服務。還有一個維度就是技術,因為大家在走的整個產業變革中,如果沒有一個技術的東西其實是很難做的。

舉個很簡單的例子:渠道,大B對小B提供業務服務,小B上面有多級渠道。如果大B全部讓小B到C端的時候,技術上的解決根本不是問題。為什麼過去沒有做呢?很簡單,大B給小B提供服務的時候,小B很清楚數據憑什麼要給大B?在2014年的時候,我在南通跟紡織的一個董事長聊的時候,他談到這幾年被電商搞來搞去,自己也開電商虧損,然後也搞了所謂的線上線下,然後又想到O2O,想來想去他會覺得如果哪一天我的大B能夠發揮品牌的影響力,然後滲透到終端的C,消費者又能把所有的訂單回到大B層面上,然後物流配送,包括整個利潤的分割在小B和C之間可以很輕鬆,很透明,很開放分享的時候。我們當時在想小B願意到嗎?如果我是你的經銷商,你把客戶信息拿到以後,這個東西會不會是我的?但事實上即便我是做軟體服務的,14年我會質疑它,16年我都找到幫他解決的辦法。

如果一個新型的品牌商,或者新型的分銷商在創業的時候其實一無所有,不像那些老品牌商都有各種渠道。這個時候如果用新模式,能夠通過一個新的雲技術手段,讓下游的大B、小B和C,他們的數據在上面能夠同步透明的話,所有的這些分成和流轉的方式可以在新的渠道里實現。但是把這套玩法玩到老渠道里他不會幹,因為他的思維是舊的。你只需要把信息透明,把數據透明,把整個利潤分成的階段全部透明了以後,整個技術的變化的確在整個零售行業的變化是非常大的。

在整個的品牌商,因為今天有很多的品牌商跟過去最大的不同,說白了可能製造有一批人,但是他能夠把一個品牌做起來,能夠把這個品牌往終端去走。那麼他們在變革的時候,其實品牌升級碰到一個非常強烈的挑戰,過去老品牌,今天85后、90后今天根本不在意。這個時候我們新的一些創業者,其實他們會有新品牌來做。我們大量的客戶,我們在平台上目前整個大B和他帶動的小B就有100萬家,我們提供的是一個B2B的SaaS服務,我們為所有的品牌商,或者為所有的分銷商大B提供一套系統,這套系統就像京東能把他下游的小B和這些全部放進去,然後整個體系內全部是數據信息開放和統一。因為大量的中小企業是根本IT能力去做這個系統的。

電商公司為什麼大家講到它不會用傳統ERP公司來做?做不了。在2013年我碰到幾個創業的電商公司CEO聊的時候,我說你們怎麼做系統?必須自己做,如果你不自己做的話正套系統都被別人綁架。問題是今天全大量的品牌商,很多的分銷商人人都自己做。有一個市場一直是客觀存在的,只要有企業的地方就有為企業提供信息化賦能,我們就為企業提供信息化賦能。只是說為企業提供信息化賦能的這方公司裡面,其實我們也是合理合法的,我們要幹掉傳統的軟體公司,因為傳統的軟體公司提供的東西根本不是企業在互聯網時代所要的東西。可以看到品牌的升級還有品類的升級。在很多復配客戶交流的過程當中,他們會談他們這個行業的變化,今天在座的很多是快消,但是我們服務的行業高達18個行業,快消只是佔到其中的一半。今天我想說的是快消領域看到的東西,和快消以外的行業是非常類似的,這幫創業的老闆告訴我們他們如何在單品上突破,在品類上突破,然後採用一個全渠道的方式能夠把他的業務做大,然後背後技術怎麼給他提供支撐的力量。這個是非常重要的手段,其實讓這些品牌商獲得他們的升級。

整個品牌企業,其實有幾個方向在發生變化,一個是供應鏈。今天談供應鏈蠻多的,任何一個品牌企業有業務運營,有銷售管控,有物流,有財務等等。上游就是採購,下游其實就是渠道,無論是內銷平台還是購物中心連鎖店,還是經銷商,還是企業VIP客戶,這是非常典型的SB2B2C。今天只不過大量電商的朋友在談的是他所構建的平台為上下游服務。我想談的是幾千萬中小企業就是一個中下游的關係,而那些品牌商和分銷商,他們其實所夢想的是除了介於電商平台獲得一些訂單的生意以外,我不能把我的命運交給所有的平台,我穩定渠道的關係,我怎麼能夠客戶留存,能夠互動,能夠運營,必須有一個信賴的信息手段幫他解決。這些就是我們為他提供整個供應鏈流程。在這個過程當中,其實每個品牌商都是一個小世界,因為他自己有他穩定的渠道。

今天看到的是全渠道的變化,最重要的核心是不再像前幾年那樣很單一的說你是電商,你是線下。今天看到很多服務的品牌商迅速崛起,他們會告訴我說,我們在淘寶、天貓、京東等等,包括垂直品牌上我們也獲得訂單。但是我們自己有穩定的渠道和客戶的關係在線下走我的直分銷模式。然後我們跟他們的營銷互動,我們的業務推廣,全方位的是採用一個全渠道營銷SaaS軟體服務平台,能夠讓它形成自己穩定的營銷和互動的關係。通過這種關係獲得自己一系列的電商,通過這種方式把他的生意模式能夠做大。其實電商也好,包括為企業提供的互聯網軟體也好,他們相互之間是互動的,是相輔相成的,不是有衝突關係。假設幾年前沒有電商公司存在,我們這類公司企業老闆不會很在意。

但是他們現在很在意的根本願意,如果不武裝自己訂單全部被電商平台拿走了。還有新冒出來的85后、90后的一些創業老闆,他們會看到某類消費升級的客戶群體當中有一個品類拉出來,然後獨立的包裝一個新的品牌,吸引一部分新的人群,然後全渠道在線上和線下開打。在開打的過程中,他和他客戶的營銷模式完全是跟同行當中傳統的渠道模式根本不是一樣的方法,這些全部是數據運營在背後支撐。其實可以看到無論整個企業的營銷、零售和消費者的重構,無論是整個線上和線下渠道利益的重構,無論是企業和消費者之間他們怎麼有互動,還是供應鏈上下游的協同,本質上來講就是新渠道模式讓他們整個生意發生改變。

這張圖想說的一件事情就是兩類公司,一類公司說白了就是一個平台公司,本質上來講在提供服務的時候絕對不是千千萬萬個的品牌商和分銷商,不是說全各個都會變化這樣的公司,就那麼幾個大品牌。但是還有很大的一類公司,就是幾千萬的中小企業,無論是店主大B還是小B,他們都希望在互聯網時代有一些變革,而這些變革在過去大家認為是不可能實現的,其實未必,為什麼?可以通過一些互聯網的手段發展。

這是在福建,一個做乾果的公司,盧司令,他們夫妻兩個人做了很多年微商的生意,這個生意沒有做到,因為業務本身很難在很小打小鬧的方式來做。但是他們在整個新品類的擴張上面,他們把乾果類的,健康的,能夠時尚的,有品質和設計感的東西作為品牌的包裝點。然後他們本身在本地有大量乾果供貨的地方,他們形成了一個上下游產業鏈。他們選擇渠道的模式和我們形成了一個互動,非常有意思。他在全國各地設置的全部是城市合伙人,這類城市合伙人可能給他一部分的工資。這種城市合伙人可以理解為傳統意義上的小B,但是這個城市合伙人在發展,大量的發展,這個發展就是合伙人的下線,他們達到各個城市終端的門店,和他們一些穩定C端的客戶關係。

只通過一年的時間,從過去一兩百個傳統經銷商的發展模式,能到一萬個各個點,這些點不斷的推進過程中,整個一級一級價格的結算,他們一些信息全部是通過訂貨平台公開透明的。然後終端的消費者,他只需要交一定的押金,然後訂單就過來,直接打到盧司令的總部,盧司令直接通過它的配送中心發到終端,這個環節當中無論是城市合伙人全部都根據利益分成來抽利。這個模式沒有線上線下互動的體系情況下是做不到的,但是在這一年多的時間內,他們整個格局在總部和區有一個模式,總部嚴控價格、品質、品牌、訂單數據的推送,各種信息在推送。大區,所謂區域的城市合伙人不斷的在發生,把整個渠道加盟的信息全部扁平化,他們只要做的一件事情,就是發展的渠道鋪向終端,能夠把這個推薦給客戶。

客戶為什麼用這個東西?還有品質、設計、美感。這些東西都打到終端以後,然後終端客戶在購買的時候,C和小B有區別嗎?大家知道重複的C就是小B,所以小B是很強的,一個消費者買一個東西很不錯,平常一個月一個月的買。過去其實把小B的渠道和C分的很分明,今天通過互聯網方式把C和小B全部給打掉了,打掉以後這些大量的客戶在購買的時候不斷的訂貨,訂單一來貨就送到,然後中間的各個渠道環節沒有其他的,全部都解決。這在食品類創業成長型公司非常快的。這兩三年的時間能夠做到幾個億的規模。我在其他的幾個地方不停的看到這樣的公司在出現。所以他是14年創立的公司,15年的時候銷售了70萬,16年的時候一個季度累計的銷售額突破一個億。這種高速增長在很多新興85后崛起的公司當中盤到的這種玩法,整個在重構原來的品牌商,然後小B,然後整個供應鏈流程,完全是新的玩法。

我們還可以看到另外一個,這是一個傳統的分銷商,在安徽。多年來做傳統,無論做酒還是做食品,一個傳統的分銷商走到現在其實有一些古老的地方。比如過去庫存的東西,經銷商的庫存都是壓在那兒,很難走的。包括銷售渠道,有的時候客戶未必來,所以只能靠很傳統的方法來做,它過去叫蝸牛批發,這是一個商貿批發企業。但是用互聯網方式,把它平台改成蝸牛易購,你說它是電商B2B平台嗎?不能這麼說,他只是眾多的品牌商,眾多的分銷商在面臨著互聯網電商壓力的時候,他們自己又有非常強的一個地區,線下渠道和終端客戶能力的時候,他在考慮怎麼把它的優勢放大,怎麼把它的劣勢降低,他進行一場自我變革。

在這場自我變革當中通過一套系統,能夠讓終端的客戶跟他之間發生很明確訂貨商品業務的往來。還可以做到一件事情,他不斷的吸納那些更好的品牌商,比如說做乾果,比如說做食品,比如做其它類的東西。就是因為他的渠道營銷可以不斷投射,不就是讓下游的渠道來進行推廣嗎?所以像這類公司其實他們也是在不斷的,在整個全渠道營銷過程中,通過線上和線下的互動方式,通過互聯網的手段,就是APP的手段,能夠讓渠道和渠道之間獲得很好的成長。

很多人會說這類公司會不會活的很久?告訴大家一個數據,從2013年到今天,一個季度以上,整個平台上,100多億的GMV,我看到經常跑動當中全部是冒出來的新公司,這是很有意思的事情。大家看一個市場,可能你看到的是存量市場,會覺得有問題。就跟現在的電商崛起,各種垂直電商的崛起。同樣的品牌商、分銷商當中有一批老一輩的可能會有問題。我們知道在這幾天當中冒出新一代新的品牌商、新的仿效上他們是怎麼玩的?所以會發覺這些客戶給到我們非常大的啟發。因為我們就是跟著這一些新的品牌商學習,他們的新玩法和這個品牌商的玩法不一樣,他們會懂得電商跟他們都有一個非常好的互動關係,但是他要有自己玩這個線下渠道的交易平台,在這個平台上我們會看到確實是一個新的商業軟體服務的時代來了,過去老的ERP時代已經過去了。而新的商業軟體時代來臨的時候,真正受益的是中小企業。因為電商公司本身也是一個技術公司,但是唯獨大量的成長型的中小企業是沒有這樣的本事,需要有這樣的軟體服務公司為他來提供。

中間的圓圈是所有的品牌商,或者下游的小弟企業,你有各種加盟店,有分公司,有批發商,有代理商,有經銷商,這是你的小弟。然後你有終端的消費者,你跟他們之間業務往來,這是B2B,或者B2B2C的訂單往來,上面跑的全部是訂單、商品、庫存一系列信息,這些信息不是電商,也不是B2C渠道所能截取的,這一塊在2013年以前的品牌商是傳真、電話、QQ、手機,全部是最傳統的方式,根本沒有解決,而我們把它解決了。解決以後這些信息的數據全部可視化了,可視化以後,然後我們支付、物流、金融和電子商務崛起。所以我們這幾年當中銀行會找到我們說,你們很多的客戶是不是跟我們的銀行有合作?很多B2B支付公司跟我們有合作。我們之間未來可能會有這樣的物流來服務我的一些客戶。本質上來講新一代的商業軟體公司跟傳統的ERP時代最大的不同是因為它的數據在雲上,在往這個方向走的過程中,第三服務聚合,無論是電商公司還是各種各樣的企業的互聯網服務公司都跟我們來講是一個聯盟關係,比如我們相互之間是一個共生共存的關係。

最後,的確我們為企業在服務的時候,眾多的客戶只是選擇一些行業代表,每個行業都是在進行一場新舊勢力的對抗。包括在杭州其實有老牌的有新牌的。包括這位小胖,14年在深圳創業,15、16、17年,兩年半的時間在整個華南地區,美團整個外賣排前三的,第二、第三的品牌全部是他的品牌,他就是一個中央廚房,通過一個移動APP訂餐系統,能夠讓他跟所有的網吧,所有一些過去根本不是他渠道的渠道發生關係,因為一些主要有終端消費者在那兒,年輕人在那兒玩遊戲,要知道過去網吧是不提供的。現在很容易,提供食材,點完以後一個訂單到中央,中央配送過去。所有的這些消費者,這些小B、大B的訂單全部通過互聯網鏈接,全部透明全部可視,所有的數據全部都透明的情況下啊,就可以發現整個全渠道的開始。

我會看到各種各樣的行業客戶,這位是做一些傳統食材方面的。這位90后在人民大學畢業,到寧夏創業的時候,他把寧夏所有供貨的食材店,包括訂單全部收取,然後他有大量農貿的專員種植東西,通過互聯網的方式來玩。他其實並不想做一個全國性的大電商平台,他有非常強的服務關係。但是他怎麼來銜接呢?他想到的第一件事就是我要有一個企業專署的移動訂貨的電商平台,也是全渠道營銷的平台,是我自由客戶沉澱的干係圈,我可以跟其它的電商,可以跟其它的業務都可以來合作,但是我怎麼把我穩定的客戶留住。

那個女生是做火鍋的配送,很多火鍋看起來有聲有色,吃的那些東西其實都是標準化的中央配送,這些中間的供貨商為他們來提供。在這兩年可以看到,原來我們以為做的是個軟體服務,但是後來無論是美團,無論是萬達,這類公司會跟我們合作,後來明白,他在做平台,做所謂外賣C端的時候,想要更好的滲透,往前一走C2B,小B就是一些商超的這些商店、餐飲,但是再往後滲透滲透就到了B2B,然後他們說我們大數據時代怎麼把這些信息獲取到,然後給客戶提供終端消費。

最後也說一個廣告,其實我自己做了八年的ERP,然後在06年開始做雲計算軟體的服務,跟阿里有很深的淵源關係,一直到做雲計算。到2013年的時候,第二次創業的時候我們看到一個巨大的商業機會,大量的品牌商和分銷商,但是電商公司是平台公司,不是為企業賦能的公司,他有他自己獨特的生意之道。企業的上下游之間都很傳統,根本都沒有實現電商化。我們要做的事情就是幫企業、品牌商和分銷商實現他的電子商務化,這種B2B的電子商務能讓企業真正壯大,壯大的時候他們的渠道在發生裂變,但是這種新模式一定能夠讓未來的品牌商和分銷商當中能夠有很多新的革命力量把老的幹掉。對我們來講心態出來,整個玩法就是我們新產品的寫法,因為新軟體是建築在新的商業流程上。如果沒有新一代的品牌商和分銷商的崛起,就沒有新一代商業軟體的崛起。

這樣一種發展歷程當中。這幾年我們把B2B產業鏈協作的市場進行推進的時候,去年也好,今年也好,我們每年是500%的增長。500%的增長背後,不是我們牛逼,這背後最大的一件事情就是這兩三來的消費升級,帶動大量的品牌企業和分銷商,怎麼干?數據驅動。然後新一波的渠道商起來,然後把供應鏈訂單流程打散重來,扁平、碎片、多元,往往就把老的渠道幹掉了,但是他們的存在也是由我們給他們提供一套新的商業軟體的存在。謝謝!

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