Supercell CEO：偉大的遊戲公司是這樣煉成的

導讀：現在全世界有著許許多多的遊戲公司紛紛崛起，其中有很多成為了具有世界影響力的企業，這些公司被人們稱為偉大的公司。芬蘭移動遊戲巨頭Supercell就可以被稱之為偉大的遊戲公司。旗下的多款遊戲風靡全球，口碑和收益賺得不少。那麼他們是如何取得這樣的成功呢？來看看他們的CEO是怎麼說的。

遊戲觀察2月20日消息，現在全世界有著許許多多的遊戲公司紛紛崛起，其中有很多成為了具有世界影響力的企業，這些公司被人們稱為偉大的公司。芬蘭移動遊戲巨頭Supercell就可以被稱之為偉大的遊戲公司。旗下的多款遊戲風靡全球，口碑和收益賺得不少。那麼他們是如何取得這樣的成功呢？來看看他們的CEO是怎麼說的。

不少成功的遊戲開發者在被問到成功原因的時候，都會說自己『運氣好』，作為近些年最成功的手游公司，Supercell的CEO Ilkka Paananen也不止一次說過他的公司很幸運。

如果說一次成功是偶然，兩次成功是幸運，那麼連續發布四款大作就絕不只是運氣這麼簡單了。2016年6月，騰訊控股及其財團86億美元收購了該公司大多數股份，Supercell估值達到102億美元，前不久發布的財務數字顯示，2016年該公司總收入23億美元，稅前利潤10億美元。我們不止一次介紹過這個芬蘭公司，Ilkka Paananen公開講述自己成功秘笈的次數卻是屈指可數，而且都是比較短的採訪。

不過，最近筆者找到了他在英國電影和電視藝術學院(BAFTA)的一次講座，在長達70多分鐘的時間裡，Ilkka Paananen詳細介紹了Supercell成功背後的原因，以及公司文化的打造、優勢與挑戰等方面的案例，以下是完整講座內容：

偶然進入遊戲行業：一個不會做遊戲的遊戲公司CEO

感謝大家，非常榮幸能夠受邀來到這裡，在這之前，我了解了一下站在台上發言的嘉賓們，然後發現都是像Peter Molyneux這樣大神級的開發者。可能讓你們驚訝的是，我自己並不是一個遊戲開發者，因為我既不會編程、也不會美術、更沒有策劃過任何一款遊戲，實際上遊戲成為我的職業完全是個意外。我在大學里的大多數好友們都是在投資銀行，還有很多人做諮詢行業。我最終加入遊戲行業，是因為當時非常熱衷於成為企業家，並且遇到了一群想要成立公司的人，他們要成立的整個公司恰好是遊戲公司，他們都是遊戲開發者和創造者，這也是他們想做的事情，碰巧的是，他們需要一個人幫助處理遊戲研發之外的所有事情，但他們又沒有太多薪水可以招聘那麼多人，所以這個初創公司只能招聘一個人，所以我加入，他們讓我做了CEO，這是16年前的事了，也是我一開始進入遊戲業的原因。

另外一個比較有趣的事情是，在當時的芬蘭，我記得從業的前十年裡，很多時候都在向別人解釋自己的工作到底是怎麼回事。我的家人就曾經問，「Ilkka，你現在的職業到底是做什麼的呢?」我對團隊所做的項目非常興奮，於是興高采烈地講了我們對遊戲的熱情，對未來的看法，但他們的反應是，「聽起來是很好，可你為什麼不找一份工作呢?」所幸的是，現在這個問題沒有之前那麼難以解釋了。

儘管我非常熱愛遊戲業，也非常樂於討論遊戲，但由於我在Supercell並不參與遊戲研發，所以今天我不會討論那麼多開發技術方面的東西，我要說的是，在我看來能夠讓大作產生的因素，對我而言，這就是做遊戲的人，以及這些人所形成的公司文化。我認為Supercell有非常獨特的文化，所以今天我首先要講的是形成這種文化的原因，我們的背景以及這種文化的優勢。或許更為重要的是，這種文化給我們帶來什麼樣的困難，維持這樣的文化有哪些挑戰，然後我會簡短講述公司文化的發展。

從業背景：對公司文化的思考

在講Supercell文化之前，我覺得非常有必要說說之前的從業背景。我提到了16年前我們創辦了一個遊戲公司，但如果有認識的可能會記得我在大學里修的是引擎工程，還學過一些經濟學，這一切都是需要分析思維，做的都是很有邏輯的事情，這些都對於我運營和組織一個公司有很大的影響。所以必須說的一件事就是控制力，我認為所有事情都需要有秩序，因此最開始傾向於控制所有事情，比如公司結構，甚至是創意過程，比如一個遊戲項目如何研發，以及決定是否要停掉某個項目等等，而且當時這樣做在書面上看起來是非常好的。

這種做法的最佳形容方式就是傳統的由上而下的公司結構，位於金字塔頂部的一個或者一小部分人做決策，他們對於要做什麼遊戲類型、人們想玩什麼遊戲都有著自己的看法，他們有創意控制權，意味著所有下屬都必須按照他們的想法做事情，就像是在執行他們的想法。有時候這種模式可以是非常成功的，歐洲很多傳統遊戲業大亨都是這麼發展起來的。

我的第一家公司叫做Sumea，也就是後來賣給Digital Chocolate的那個，當時的時機非常好。幸運的是，被收購之後公司發展特別好，他們開始招聘更多的人，擴張非常迅速，比如第一年大概40人，而兩年後團隊變成了400人，這讓所有事情變得複雜，回過頭來看，這種擴張本身就是一個錯誤。首先，當你迅速擴張的時候很難控制人才質量;其次是招來的人在短期內很難有真正的公司文化認同感，因此就會導致公司文化開始轉變。更糟糕的是，當我們按照之前的邏輯執行的時候，就會為金字塔創造更多的層面，雖然畫在紙上看起來很好，可結果卻讓公司運行變得更加複雜，公司發展更慢、還逐漸滋生了公司內的官僚主義。

到了特定的時間點，最優秀的人就會受不了這樣的環境，他們開始離職。這裡我可以舉個例子，比如當時我們是怎麼決定做一款遊戲的：首先給遊戲團隊找產品經理或者製作人寫一個冗長的設計文檔，描述市場需求-為什麼他們需要做這個遊戲、消費者喜歡什麼樣的類型、他們認為這個市場規模有多大、我們的市場份額。然後開始討論這個遊戲的獨特之處是什麼、差異化在哪裡、競爭對手都是誰，還有研發預算和市場營銷等方面的計劃等等。

更糟糕的是，這個文檔還要被很多人審核，然後獲得通過，從預算、財務、市場營銷等部門都要參與，你要確定整個決策委員會都沒有意見，如果你有什麼創意，一旦有人不同意，就會被擱淺，最要命的是，這個過程也需要很長時間。同樣糟糕的是遊戲創造過程，通常來說這種模式是研發團隊按照既定的章程做遊戲，然後每個月定時進行反饋，確保一切順利。隨後就會開會，越來越多的人參與進來，研發團隊就必須向所有人解釋為什麼這個遊戲要繼續研發下去。當然，出色的研發團隊都會在開會之前首先給關鍵的決策者進行說明，所以為了準備這個會議，研發團隊都要投入很長時間做準備，這就導致真正的研發時間大大減少。

如果進一步了解的話，你會發現傳統的金字塔式公司結構更像是工業革命時代的產物，在流水線工廠里，質量要求是規定了的，工人們所做的就是日復一日地重複同一個事情，不允許犯任何錯誤。

可這種做法和遊戲業，甚至是所有創意行業都是相反的。因為按照哪種方法，你不會嘗試不同做法，因為這會帶來風險，會犯錯，所以人們開始慢慢意識到，這種方式可能不適合遊戲業。所以有時候我開始意識到，遊戲是一種藝術形式，而不是一個可以照本宣科的科學。雖然有些話現在講起來很容易被理解，但實際上領悟到這些道理卻用了很多年。不管你的本意有多麼好，想法有多棒，投入多大的努力，這種方式都會讓你的公司遠離創意。

Supercell的成立：每個人都是領導者

我們每個人都是領導者，Supercell實際上有200多個領導者，這些人不需要被指示去做什麼，他們自己就會去想什麼是對公司而言是最好的，聽起來有些天真，但這就是他們形成的公司文化。

「優秀的人才創造偉大的遊戲」，這句話你們可能很久之前就見過了。你要招聘最出色的人才，創造最好的環境，給他們自由、信任去打造最優秀的遊戲。後來我們對此做了修改，變成了「優秀的團隊創造優秀的遊戲」。因為我們注意到，人才的合理組織也非常重要，比如你招了5個非常出色的員工，但出於各種原因，這五個人一起工作可能配合不好，然後把其中兩個人調離之後才發現創造了一個出色的團隊。就像我們的冰球，並不是單靠優秀的個人就能取勝，你還需要團隊協作。所以我們管理層只是組建優秀的團隊，給他們創造最佳的環境，信任他們，如果再有點運氣，就會有大作出來。

後來，他們說把這些團隊成為公司內的『細胞』，就像是一個初創公司里的多個初創團隊，這就是我們把公司叫做Supercell的原因。

還有一點是保持小團隊。我們決定選擇手游平台，做相對休閑的遊戲，這些平台的特點是，一個非常小的團隊就可以做出非常優秀的遊戲，你不需要像3A工作室那樣招聘很多人。小團隊的另一個優勢在於，你的資源特別有限，所以不得不專註於真正重要的事情，你根本沒可能面面俱到，所以必須取捨。當你用五個人就可以做遊戲的時候，根本就不需要管理層，所有人都可以各盡其職並且迅速交流，這也讓遊戲研發變得更有趣、更快速。

所以這種方式需要我們招聘大量優秀的人才，這樣的環境對於優秀的人才也非常具有吸引力，當然前提是如果Supercell有能力聘用他們的話。

所以我們就這麼創辦了Supercell，當時是2010年6月，非常幸運的是，我們當時遇到了一些志同道合的優秀人才。我們去找投資者的時候，實際上投資者們大多數最關心的並不是你的遊戲項目，而是你的公司怎麼樣。實際上當時有倫敦的VC和芬蘭的天使投資者來到我們這裡洽談投資事宜，我們很幸運。

隨後我們有了更多資金招聘更多人，當時這個辦公室有40平米，最多可以容納15人，每個人只有2平方米的空間，我不確定這樣做是否違反勞動法，有時候帶來貢獻最少的一個人必須從房間搬出去，而我就是那個人，在搬到新辦公室之前，我有數周時間都是坐在紙箱子旁邊辦公。現在想起來實際上並沒有多久，畢竟那時候只是2010年，我們非常幸運的是如今已經有了4款成功的遊戲。

倒金字塔式的管理邏輯：做最沒有權力的CEO

2008年的某一天，公司里有人給我看了一個其他公司的PPT，並不是遊戲公司的，有些東西讓我印象非常深刻，當然比我今天展示的好太多了，那個文檔主要講的是公司文化，講的是公司內的自由度和責任感，他們不追求控制公司的複雜性，而是通過招聘更合適的人、相信這些人。我當時就被吸引了，因為這和我之前的做法完全相反。還有一點讓我比較欣賞的是，他們不希望公司成為一個家庭式的單位，不要用家長與孩子式的關係，而是更像體育團隊的樣式。我對這個想法印象深刻，並且認為，如果要是再創辦一家新公司，這就是最重要的事情。

隨後我開始和認識的人談論這個想法，有些人後來成為了我的共同創始人。可是，如果你真的要按照一個體育團隊的方式打造公司，這究竟意味著什麼?首先，你想讓每個位置都是最好的選手，可這還不夠，這些選手必須能夠很好的協調配合，這就會形成文化。經過對很多體育團隊了解之後我發現，實際上出色的團隊教練都會給選手們很大的自由度，鼓勵他們臨場應變，讓他們做最適合的決定。還有一個事實就是，這些團隊的隊員本身都是明星球員，他們並不是優秀的管理者，而是在體育場上表現出色的運動員。

我們開始想，該怎麼改變呢?首先想到的就是公司結構方面，我們覺得不如把金字塔倒過來試試，這會給遊戲研髮帶來什麼?真正的明星應該是真正創造遊戲的人，我們覺得應該讓開發者們來決定，管理層、CEO和其他人應該確保他們可以專註於遊戲的創造，為他們創造最好的研發環境，然後不要阻擋他們的創意，讓他們創造偉大的遊戲。

後來我還得到了其他的想法，當然也在很多次採訪中說過，我在Supercell的目標是成為最沒有權力的CEO，因為我做的決定越少，那麼真正參與研發的開發者們就有越多的創意控制自由，他們做的決定越多，由於不涉及其他層面，這樣決策就會快很多，不用經過那麼多人的審核。而且很大的可能是，這些決策往往更好，因為決策者是真正接觸遊戲研發的人，Supercell大多數優秀的決定也都是這麼來的，很多非常棒的想法我都是最後一個知道決定的，這就是世界上最沒權力CEO的意思。

幸運之外：公司文化和公司結構占成功的50%

我很多次都說成功是因為幸運，到現在也不否認如此。但我還確信的是，成功的另一半原因是公司文化和公司結構的帶動。我多次強調，非常自豪的是，我們仍然保持了只有200多人的團隊規模，雖然聽起來不算少，但考慮到我們的量級，與任何一個對手比起來我們都還是特別小的公司。我們一直堅持小團隊原則，所以擴張非常慢。

講了這麼多，這種模式到底帶來了哪些好處?

當你有了這麼多優秀的開發者之後，作為同行相信都會了解，這種方式可以讓所有人都更有動力，如果我記得不錯，赫爾辛基辦公室里的員工來自30多個國家和地區，60%以上的員工都來自芬蘭之外的國家。

我印象非常深刻的是，有人曾跟我說，Supercell是他遇到的第一個沒有借口的工作環境，你沒辦法抱怨管理不善、流程繁瑣，因為我們公司沒有管理也沒有什麼審核過程，所有遊戲創作都是你自己決定。

獨特文化的挑戰

除了優勢之外，這樣做有什麼困難呢?

1.必須容忍很多失敗

外界有一個很大的誤解是，他們認為Supercell是一個開心的大家庭，所有人都可以為所欲為，不用在乎結果怎麼樣，感覺我們天天都在開派對之類的。我們的確熱愛我們的工作，但並不是因為我們可以在公司里開派對，我們真正熱愛的是工作那部分。可能很多人不知道的是，我們把標準定的很高，如果達不到，我們會毫不猶豫地做決策，比如一個項目達不到指標，那就一定會被砍掉，我們從來不容忍平庸的遊戲存在，所以會有很多失敗，但我們容忍失敗。

前面我說過，研發團隊自己決定創意和想法，但他們也同時給自己的項目設定目標，比如一個新項目在測試之前，團隊就要設定一個指標，比如玩家留存、參與度，我們把這個目標告訴全公司的人，遊戲進入測試之後，如果達不到指標，它就會被取消，不管團隊成員多麼熱愛都不能阻止，他們不止一次地取消過這些項目。

同樣，他們會給公司內部所有人分享所有的信息，赫爾辛基時間的每天早上，所有人都會收到郵件，包括每款遊戲的詳細數據，也就是說這個工作環境是非常透明化的，你的遊戲表現好，所有人都看得到，如果表現不行，那所有人也都知道，我收到的郵件和其他人都一樣。這樣我們都知道，哪個項目可行，哪些行不通，這同樣會形成壓力比較大的工作環境，可對於合適的人來說，這也是他們努力的動力，也是很有趣的工作方式。

2.合適的人才難招

還有一個挑戰是找到適合這種模式的優秀人才，我們的做法很明顯不適合所有人，在一個小團隊里，你需要有人做很多事情，不可能為一件事專門招一個人，團隊里的所有人都對遊戲設計做出貢獻。如果沒有管理、沒有指導，可能對於一部分人來說是很有壓力的，有些人是覺得有控制才有安全感，這本身並不錯，只是不適合我們的公司文化。

我舉個例子，過去整整一年裡，我們赫爾辛基辦公室只多了6個人，基本上是2個月才招過來一個。實話講，這是非常具有挑戰性的。另外非常大的挑戰是，我們交流的很多人都不願意相信我們的工作模式，他們認為我們這只是為了宣傳，為了更好地招人，所以總是要多費點時間證明。

還有是和遊戲研發不太相關的人事招聘，我們招來的開發者都很優秀，但他們身邊總要有不做研發的人輔助一些事情，由於公司文化的獨特，我們不需要那麼多的管理事物，所以這部分不參與研發的人就不能是控制狂，不能自大，我們Supercell是以研發和開發者為核心，所以不論你的頭銜有多高，你要做的就是幫助團隊做好研發，沒有人可以告訴團隊該做什麼，所以有時候這部分人也很難找。

3.專註：更重要的是知道不做什麼

另外一個比較困難的是對專註的定義。如之前所說，我們每個團隊都很小，所有能做的事情很有限，比如像我一樣，很多人都會對很多事感興趣，每天都會有很多想法，但大多數時候他們都要對這些想法說不，因為大多數的想法都不會被實施，只有極少數的想法才會真正做出創意原型。但也正是因為如此，我們才可以為玩家們帶來最有質量的遊戲，我們只做很少的事情，但只要做了，我們就盡最大的努力。

說到取消遊戲項目，這裡我就快速講一個案例，也就是進入過測試狀態的《Smash Land》，這也是所有被砍掉的項目里我最喜歡的一個。過去兩年裡，我們只發布了一款遊戲，就是《皇室戰爭》，但期間取消了9個項目，也就是十分之一的成功率，這還不包括很多優秀的創意原型。

取消Smash Land：讓團隊掌控自己遊戲的命運

我們為什麼這麼做，答案很簡單，我們希望帶來最高的遊戲質量。但另一個原因是，我們希望把公司保持儘可能小的規模，但如果你開始發布更多遊戲之後，那麼整體質量就會被降低，就需要更多人維護這些遊戲，公司就會變得臃腫。在我們這裡，一個團隊並不是做了一個遊戲、發布之後就轉到下一個項目了，我們從來不這麼做，遊戲發布並不是結束，而是剛剛開始。你希望讓玩家們喜歡自己的遊戲，然後持續帶給他們新內容，然後就需要客服、市場營銷和社區等各方面的支持，這一切都需要人手，所以我們認為只有最優秀的遊戲才配得上這麼多資源，我們不會為了增長而去維護一個平庸的遊戲，這也是我們取消這麼多遊戲的原因。

但《Smash Land》不同，它是一個回合制的實時對戰遊戲，實際上公司里的所有人都喜歡這個遊戲，不只是我自己。而且我當時下班回家還會和孩子們一起玩很長時間。有趣的是，我當時覺得它很可能成為Supercell的第五款遊戲，因為遊戲表現里指標非常近，但只是差那麼一點點，所以還是被取消了。

可能有人會好奇，這個決定到底是怎麼做的?這是一個非常難做的決定，我們所有的決定都是在桑拿室做的，當時我沒有參與，我是後來聽說的：他們當時說「如果接下來的幾年裡我們要長期維持一個遊戲項目，會是這個遊戲嗎?還是說我們想試試別的?」經過漫長的討論，他們決定放棄這個遊戲，做一個更好的新項目，因此《Smash Land》就這麼被砍掉了。

隨後他們告知整個公司，坦白說，當時我在旅行，收到這份郵件的時候都有點驚訝，團隊負責人Jonathan Dower給所有人解釋了其中的原因，然後繼續新的項目。這個做法最好的部分在於，每個遊戲失敗之後我們都會分享心得。

看到這個照片，可能你們很多人都聽說過Supercell的一個習慣，沒錯，就是開香檳慶祝失敗。實際上最初這是一個玩笑，但出於某種原因，它成為了我們的習慣，有人提議我們慶祝從失敗中學到的教訓，由於非常有價值，所以值得我們開香檳慶祝。不過，後來在進行問答的時候，有人說，既然失敗可以慶祝，那麼為什麼不可以慶祝成功呢?所以現在，我們也慶祝成功。

失敗並不有趣：若沒有公司承擔風險，遊戲業就不會有大作

需要說明的是，我們並不是假裝失敗有多好玩，因為它一點兒都沒有趣，而且給人帶來的感覺很糟糕。試想一群人投入了半年、九個月甚至一年做這個遊戲，投入了大量的時間和心血，推出之後玩家們出於各種原因沒那麼喜歡，這樣就被取消了，毫無疑問是不好受的。如果你的遊戲一直都表現不好，比如加入了Supercell三年都沒有一個項目達標，這一點兒都不好玩，會讓整個團隊都很沮喪。

但我們要創造這樣的環境，從失敗里學教訓，而且我堅信，Supercell正是有了這些失敗，才得以成為如今的Supercell。

可能你們聽過，我之前說，如果醒來回想，過去一整年都沒有經歷過失敗，這絕對是個災難。因為這樣意味著我們沒有承擔足夠的風險，我們不夠勇敢，沒有嘗試足夠多的新東西。可以確定的是，如果你承擔這些風險，一定會遭遇失敗，但這對於遊戲行業來說是至關重要的，因為如果沒有公司願意承擔風險，那麼整個行業就不會有大作出現。

再說一個案例，也是之前講過的專註。2015年，玩家們自發組織了ClashCon大會，當時有來自33個國家的人旅行到赫爾辛基慶祝《部落衝突》這個遊戲的部落戰爭。毫無疑問，我們也非常欣賞，玩家們如此熱愛我們的遊戲讓我們很高興。但是，2016年我們召集了《部落衝突》和《皇室戰爭》的團隊，討論是否要繼續辦ClashCon，我們面面相覷，由於多了一個項目，我們根本沒有資源再辦一次出色的活動。

他們真的非常需要專註於遊戲研發，每個團隊的人手都不富裕，資源也不多，哪怕是給遊戲做很小的改動，也能給玩家帶來很多體驗上的改善。如果這意味著必須停掉ClashCon，那麼不管我們和玩家們多麼喜歡這個線下活動，都必須放棄，因為最終把遊戲做好才是最重要的，也是真正對玩家負責，因此我們才沒有做。

後來我們很快與玩家們溝通，幸運的是，他們大部分人都表示理解。

Supercell還遇到過哪些困難？

其中一個是以遊戲團隊為中心的文化，這是我們公司成立的根本，所以並不奇怪。但有時候也非常讓人難以抉擇。比如《海島奇兵》這個遊戲，當時做決定的時候，除了研發團隊之外，幾乎所有人都想取消這個遊戲，而開發團隊堅持要發布，這時候怎麼辦?如果我們決定不發布，就意味著Supercell的公司文化名存實亡了。最後遊戲還是發布了，有趣的是它發布之後的表現還非常好，確實達到了團隊的目標。

還有一件事是幾年前，我們本打算在紐約捷運站做一個活動，但高解析度的宣傳美術需要很長時間，雖然最終也做了出來，但截止日期到了，營銷團隊決定取消這個活動，其他人都特別驚訝，把所有東西都做好了卻因為時間問題取消，所有的資金投入都浪費了，實際上這也是我們第一次取消宣傳活動。

我們回到公司的價值觀上，首要的是嚴格要求質量，其次是尊重團隊的意見，他們是專業的營銷人士，所以對這方面有決策權。如果真的硬著頭皮做了這個活動，那是違背公司文化的。沒錯，這麼做損失了一大筆錢，但公司文化高於一切，我們不能為了短期收益而違背長期發展的原則。

但故事到這並沒有結束，很多公司里，我相信這種燒錢的事情都是悄悄處理的。可我們負責這個活動的同事，專門從舊金山趕到赫爾辛基，召集了所有人，站在台上講述這次活動究竟損失了多少錢，他們從這次教訓里學到了什麼，你會意識到，這種文化是多麼的特別，當然，做到這些是很難的。

以上就是我對Supercell文化的打造、它的優勢以及遇到的困難和挑戰方面的介紹。對於未來，我有一個想法，在保持公司文華的情況下，是否有可能吸引更多的優秀開發者呢?很明顯並不是所有人都願意來赫爾辛基做遊戲研發，所以我們再考慮讓全球更多優秀的團隊和人才加入這樣的環境，既然決策都是在團隊內部決定，或許也可以在更多地點開設分公司。

有很多人問過同樣的問題，比如你覺得是否可以維持這樣的成功?對明年的業績有什麼預期?我對自己非常坦誠，比如明年的收入、用戶量會怎麼發展，這些問題我沒有確切的答案，我的確可以猜測，但結果卻是我預測不了的。所以我不知道明年會如何，因為對我們來說，明年只是個很短的期限，如果有人問，十年之後Supercell會怎樣，那我會更有信心的說，一定會更好。做遊戲總有起起落落，但如果從更長期來看，我相信會持續增長，這也是我們成立Supercell的原因，對我們來說最重要的是人才和文化，如果堅持下去，如果你從足夠長的時間來看，這些大作就會自然而然地更多，而且很可能成為遊戲歷史的一部分。

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