判斷創業公司的好壞,看這四點就知道了!

2017/08/31

最近好多人在後台留言說,小賢發布的內容都太理論了,沒有什麼實質性的幫助,為了讓創業者獲得更多創業經驗,少走彎路,小賢整理了NOP時尚品牌聯合創始人、前京東總裁助理劉爽關於創業的實戰總結,希望對你們有所幫助。

1

關於KPI

昨天看到一條微博:一個人說他面試時跟CEO說,一家好的互聯網公司不應該有KPI。CEO都聽了臉都綠了。這個人發這條微博顯然是洋洋自得地炫耀政治正確,我看了想跟大家聊聊什麼情況和什麼時候應該設置KPI。

首先,設不設置KPI取決於三個標準:

1、評判標準是否可量化?比如微信這樣以產品作用和體驗為導向的,那至少在早期評判標準其實很難量化;但像電商類和純工具這樣以純銷售和使用結果為導向的,那從一開始就可以清晰的評判:有多少人買?有多少人用?

2、過程是否可控制?比如產品類,可能有時間點或完成度的控制,但是產品到底好不好叫不叫座,是沒法通過過程式控制制的;而比如電商類,過程是達到結果的方式,每一步過程我們就會很清楚的知道結果,因為它基本是個沒有變數的計算器邏輯。

3、是否需要遵循方法論?有的商業模式是全新的「新大陸」,地圖參照物經驗方法論通通沒有;而有的商業模式則是「改良田」,只是比之前已有的模式提高了體驗降低了成本,過去的方法論大部分是可延續適用的,少部分則是需要修正的。

其次,什麼時候該設置KPI?在最初的6-12個月可以先不設置KPI,因為這個時候團隊還不夠健全,業務也沒完全跑通,設置KPI缺乏數據和依據支持。還有一個隱性原因是創始團隊的自我驅動基本也就能管一年,後面就要靠業績和機制了。而那些哪怕最偉大的產品,到了中後期也是有顯性或隱性KPI的。

最後,設置KPI是科學,而不是政治正確。

2

關於領導力

領導力其實是三個東西:選擇喜歡的事,選擇喜歡的人,以及認知現實的能力。

選擇喜歡的事很簡單,如果你做的事情是自己不喜歡不認可的,那麼在這個過程中你就會很痛苦受盡煎熬,尤其是當處於逆境挫折面對外力壓力的時候,很容易堅持不下去,打退堂鼓逃兵。

很多創業者去追風口,並不是選擇自己喜歡認可的方向,而是選擇看起來成功幾率高的方向。而這樣的人,首先很難沉下來真正理解一個領域,那自然是贏不了的;其次他沒有「信」,沒有辦法樹立價值感(什麼是價值感後面會講),沒有辦法承受行業的起伏波折,自然無法與時間做朋友。

選擇喜歡的人,是指要具備接納別人的能力,接納面越寬,接納的人越多,你的人生也就越寬,也就越容易獲得大家的幫助。我相信只要具備基本的智商和常識商的人,其實都知道如何去經營一段令對方感到舒適愉悅安全的關係,只是因為我們喜歡的人少,認為很多人不值得投資,而這種態度又是對方能夠感覺到的,所以自然經營不好關係。

為什麼要喜歡那麼多人?因為我們要喜歡老闆,才能剩者為王;我們要喜歡同級,才能獲得支持;我們要喜歡下屬,才能凝聚人心。柳傳志創業時曾跟下面的同事說:為了我們共同的事業,我要和你交朋友交心。所以聯想能有奔騰如虎風煙舉的燕雲十八飛騎,所以聯想能有身先士卒的創業團隊,所以聯想能在那個時代殺出重圍脫穎而出,所以柳傳志無愧為一代商業領袖。

認知現實的能力,就是根據客觀現實,重新塑造自己的能力。客觀現實是什麼?敲敲黑板,就是也許對你不利你難以接受,而現在的你又確實無力改變的事實。比如我們每個人,都帶著之前家庭成長和職業訓練的路徑依賴,那麼到了新的環境面對新的對象,我們之前的習慣無助於解決新的問題,無益於自己的前進步伐,這就是客觀。那這個時候我們能怎麼辦?最好的辦法就是主動敲碎自己,像變色龍一樣根據環境變化吸收重建自己。

我拿自己舉個栗子:我以前一直是一個特別注重邏輯在意規則厭惡折騰的人,堅持按部就班步步為營,只要做的比別人好,犯的錯比別人少,那就能贏。而對於瞎貓碰上死耗子歪打正著的事,我向來是不屑一顧不當回事的,這就是典型的治世精英邏輯。但問題是現在這個時代是個商業亂世,充斥著重構規則亂拳打死老師傅的現象。經過幾番挫折后,我突然開悟了:要是沒有歪打,怎麼會有正著?歪打的過程和正著的結果沒有必然的邏輯聯繫,但它們兩者之間顯然是符合因果律的。在這件事上,本能地不斷行動比邏輯的死胡同重要。

越獄第五季第一集里,假死的男主角墓碑上有一句墓志銘:欲變世界,先變自己。是啊,改造世界的前提是先改造自己,作為職場人要能夠與時俱進,作為創業者要能夠審時度勢。所以,現在我選擇主動碎掉自己然後重建,擴大延展自己的邊界。

3

不同背景的高管

上周應邀去一家公司做管理分享,之後的Q&A環節有個高管提問:CEO應該如何處理不同背景高管之間的業務分歧?也就是我在《管理的常識》提到過的那位傳奇企業家沒有答案的問題。當時我回答的比較含糊,回來后根據我自己的經歷想了想,基本算有了個比較靠譜的答案:

1、尊重專業:企業請不同背景的高管,肯定是希望他們在不同的業務職能上發揮作用。那麼在每位高管各自負責的業務方面,他有義務解答其他高管的疑問,但可以不接受其他高管的質疑。當然,前提是他的邏輯可證,數據可證,結果可證。

2、各司其職:誰對結果負責誰說了算,是基本的職業契約精神。每個人在自己的領域對結果負責,那當然就該享有在該領域的自主權,也就是權責利。大家能在理念上達成共識最好,達不成的話把自己負責的那攤事做到位,結果也不會差。就怕的是自己的事做不到位,還盯著別人說三道四,所以需要用科學的KPI設計讓每個人耕好自己的地,交足自己的公糧。

3、把握主線:公司請業務高管是買其的能力和經驗,說直白了都是工具人才。工具型人才經常參與公司的方向和戰略討論,是個相當搞笑的事情(除了COO和CFO,因為這兩個角色高度參與到經營發展)。公司是什麼屬性該往哪個方向走,是CEO應該把握的事情,因為只有CEO對公司成敗絕對負責。

所以企業決策要不高智商獨裁,要不小範圍民主集中制,就是不能開放討論。讓不對成敗結果負責任的人參與討論,說的難聽點,無異於把猴子解放出來。

4

關於企業價值觀

聊這個話題是因為我偶然看到某互聯網企業的價值觀,有點如鯁在喉。

該企業的價值觀共4大類20條,首先這麼多條誰能記住?記不住的價值觀跟張廁紙有什麼分別?其次這20條里有些屬於假大空,比如「顧全大局,不計較個人得失」,這麼黨章的話也說的出來,你怎麼不叫大家交黨費吖?這條如果是我只會要求中層以上的管理者,而不會用於企業價值觀要求所有人。

當年JD的書麵價值觀」誠信交友,先人後企「也挺虛的,但俺們還有個貼在牆上的標語」只有第一,沒有第二「歪打正著,實際上也是這麼做的。

我舉個栗子:非智能機時代,手機廠商普遍採用機海戰術,每款手機就3個月生命周期,之後清庫存能打到超有競爭力的五折。但問題是這種庫存很少,一二線城市基本見不到。JD的采銷會跑三四線城市找到庫存放到JD上低價賣且還有利潤,JD的低價形象就是這麼出來的。而其它自營電商的采銷都不會這麼做,因為他們嫌累嫌麻煩,供應商有什麼現成的他們就做什麼。

PS:我之前講過,企業價值觀是行為準則不是員工手冊,是聖經不是黨章。

前兩天我找東西時偶然翻出JD當年的員工手冊電子版,重新看一遍后還挺感慨的:創業時期的JD,員工條款就規定的規範翔實沒有漏洞,所有規定都有對應的說法,對雙方基本公平合理而非單方面解釋規定,而且就是那麼執行的。企業既然希望員工守公司的規矩,那麼首先得有規範的規矩,並且對員工守規矩。

其實這樣並不能保證企業成功,它唯一的作用就是:企業成功的同時可以問心無愧,沒有歷史債。

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