判斷創業公司的好壞，看這四點就知道了！

最近好多人在後台留言說，小賢發布的內容都太理論了，沒有什麼實質性的幫助，為了讓創業者獲得更多創業經驗，少走彎路，小賢整理了NOP時尚品牌聯合創始人、前京東總裁助理劉爽關於創業的實戰總結，希望對你們有所幫助。

關於KPI

昨天看到一條微博：一個人說他面試時跟CEO說，一家好的互聯網公司不應該有KPI。CEO都聽了臉都綠了。這個人發這條微博顯然是洋洋自得地炫耀政治正確，我看了想跟大家聊聊什麼情況和什麼時候應該設置KPI。

首先，設不設置KPI取決於三個標準：

1、評判標準是否可量化？比如微信這樣以產品作用和體驗為導向的，那至少在早期評判標準其實很難量化；但像電商類和純工具這樣以純銷售和使用結果為導向的，那從一開始就可以清晰的評判：有多少人買？有多少人用？

2、過程是否可控制？比如產品類，可能有時間點或完成度的控制，但是產品到底好不好叫不叫座，是沒法通過過程式控制制的；而比如電商類，過程是達到結果的方式，每一步過程我們就會很清楚的知道結果，因為它基本是個沒有變數的計算器邏輯。

3、是否需要遵循方法論？有的商業模式是全新的「新大陸」，地圖參照物經驗方法論通通沒有；而有的商業模式則是「改良田」，只是比之前已有的模式提高了體驗降低了成本，過去的方法論大部分是可延續適用的，少部分則是需要修正的。

其次，什麼時候該設置KPI？在最初的6-12個月可以先不設置KPI，因為這個時候團隊還不夠健全，業務也沒完全跑通，設置KPI缺乏數據和依據支持。還有一個隱性原因是創始團隊的自我驅動基本也就能管一年，後面就要靠業績和機制了。而那些哪怕最偉大的產品，到了中後期也是有顯性或隱性KPI的。

最後，設置KPI是科學，而不是政治正確。

關於領導力

領導力其實是三個東西：選擇喜歡的事，選擇喜歡的人，以及認知現實的能力。

選擇喜歡的事很簡單，如果你做的事情是自己不喜歡不認可的，那麼在這個過程中你就會很痛苦受盡煎熬，尤其是當處於逆境挫折面對外力壓力的時候，很容易堅持不下去，打退堂鼓逃兵。

很多創業者去追風口，並不是選擇自己喜歡認可的方向，而是選擇看起來成功幾率高的方向。而這樣的人，首先很難沉下來真正理解一個領域，那自然是贏不了的；其次他沒有「信」，沒有辦法樹立價值感（什麼是價值感後面會講），沒有辦法承受行業的起伏波折，自然無法與時間做朋友。

選擇喜歡的人，是指要具備接納別人的能力，接納面越寬，接納的人越多，你的人生也就越寬，也就越容易獲得大家的幫助。我相信只要具備基本的智商和常識商的人，其實都知道如何去經營一段令對方感到舒適愉悅安全的關係，只是因為我們喜歡的人少，認為很多人不值得投資，而這種態度又是對方能夠感覺到的，所以自然經營不好關係。

為什麼要喜歡那麼多人？因為我們要喜歡老闆，才能剩者為王；我們要喜歡同級，才能獲得支持；我們要喜歡下屬，才能凝聚人心。柳傳志創業時曾跟下面的同事說：為了我們共同的事業，我要和你交朋友交心。所以聯想能有奔騰如虎風煙舉的燕雲十八飛騎，所以聯想能有身先士卒的創業團隊，所以聯想能在那個時代殺出重圍脫穎而出，所以柳傳志無愧為一代商業領袖。

認知現實的能力，就是根據客觀現實，重新塑造自己的能力。客觀現實是什麼？敲敲黑板，就是也許對你不利你難以接受，而現在的你又確實無力改變的事實。比如我們每個人，都帶著之前家庭成長和職業訓練的路徑依賴，那麼到了新的環境面對新的對象，我們之前的習慣無助於解決新的問題，無益於自己的前進步伐，這就是客觀。那這個時候我們能怎麼辦？最好的辦法就是主動敲碎自己，像變色龍一樣根據環境變化吸收重建自己。

我拿自己舉個栗子：我以前一直是一個特別注重邏輯在意規則厭惡折騰的人，堅持按部就班步步為營，只要做的比別人好，犯的錯比別人少，那就能贏。而對於瞎貓碰上死耗子歪打正著的事，我向來是不屑一顧不當回事的，這就是典型的治世精英邏輯。但問題是現在這個時代是個商業亂世，充斥著重構規則亂拳打死老師傅的現象。經過幾番挫折后，我突然開悟了：要是沒有歪打，怎麼會有正著？歪打的過程和正著的結果沒有必然的邏輯聯繫，但它們兩者之間顯然是符合因果律的。在這件事上，本能地不斷行動比邏輯的死胡同重要。

越獄第五季第一集里，假死的男主角墓碑上有一句墓志銘：欲變世界，先變自己。是啊，改造世界的前提是先改造自己，作為職場人要能夠與時俱進，作為創業者要能夠審時度勢。所以，現在我選擇主動碎掉自己然後重建，擴大延展自己的邊界。

不同背景的高管

上周應邀去一家公司做管理分享，之後的Q&A環節有個高管提問：CEO應該如何處理不同背景高管之間的業務分歧？也就是我在《管理的常識》提到過的那位傳奇企業家沒有答案的問題。當時我回答的比較含糊，回來后根據我自己的經歷想了想，基本算有了個比較靠譜的答案：

1、尊重專業：企業請不同背景的高管，肯定是希望他們在不同的業務職能上發揮作用。那麼在每位高管各自負責的業務方面，他有義務解答其他高管的疑問，但可以不接受其他高管的質疑。當然，前提是他的邏輯可證，數據可證，結果可證。

2、各司其職：誰對結果負責誰說了算，是基本的職業契約精神。每個人在自己的領域對結果負責，那當然就該享有在該領域的自主權，也就是權責利。大家能在理念上達成共識最好，達不成的話把自己負責的那攤事做到位，結果也不會差。就怕的是自己的事做不到位，還盯著別人說三道四，所以需要用科學的KPI設計讓每個人耕好自己的地，交足自己的公糧。

3、把握主線：公司請業務高管是買其的能力和經驗，說直白了都是工具人才。工具型人才經常參與公司的方向和戰略討論，是個相當搞笑的事情（除了COO和CFO，因為這兩個角色高度參與到經營發展）。公司是什麼屬性該往哪個方向走，是CEO應該把握的事情，因為只有CEO對公司成敗絕對負責。

所以企業決策要不高智商獨裁，要不小範圍民主集中制，就是不能開放討論。讓不對成敗結果負責任的人參與討論，說的難聽點，無異於把猴子解放出來。

關於企業價值觀

聊這個話題是因為我偶然看到某互聯網企業的價值觀，有點如鯁在喉。

該企業的價值觀共4大類20條，首先這麼多條誰能記住？記不住的價值觀跟張廁紙有什麼分別？其次這20條里有些屬於假大空，比如「顧全大局，不計較個人得失」，這麼黨章的話也說的出來，你怎麼不叫大家交黨費吖？這條如果是我只會要求中層以上的管理者，而不會用於企業價值觀要求所有人。

當年JD的書麵價值觀」誠信交友，先人後企「也挺虛的，但俺們還有個貼在牆上的標語」只有第一，沒有第二「歪打正著，實際上也是這麼做的。

我舉個栗子：非智能機時代，手機廠商普遍採用機海戰術，每款手機就3個月生命周期，之後清庫存能打到超有競爭力的五折。但問題是這種庫存很少，一二線城市基本見不到。JD的采銷會跑三四線城市找到庫存放到JD上低價賣且還有利潤，JD的低價形象就是這麼出來的。而其它自營電商的采銷都不會這麼做，因為他們嫌累嫌麻煩，供應商有什麼現成的他們就做什麼。

PS：我之前講過，企業價值觀是行為準則不是員工手冊，是聖經不是黨章。

前兩天我找東西時偶然翻出JD當年的員工手冊電子版，重新看一遍后還挺感慨的：創業時期的JD，員工條款就規定的規範翔實沒有漏洞，所有規定都有對應的說法，對雙方基本公平合理而非單方面解釋規定，而且就是那麼執行的。企業既然希望員工守公司的規矩，那麼首先得有規範的規矩，並且對員工守規矩。

其實這樣並不能保證企業成功，它唯一的作用就是：企業成功的同時可以問心無愧，沒有歷史債。