樂視頻頻陷危機：賈躍亭到底錯在哪兒

從資金斷裂、易到事件，再到美國裁員、高管調整，最近半年，樂視就如一部劇情跌宕起伏的電視連續劇，作為樂視的創始人，賈躍亭又一次站在了風口浪尖上。在短短的四年時間內，賈躍亭將樂視從一個視頻網站，擴展到一個生態王國，不可否認他是一個戰略心和野心齊備的企業家，但也正是由於他的蒙眼狂奔，樂視帝國大廈將傾。辭去總經理職位的賈躍亭已經不再是樂視的惟一控權者，這似乎意味著他的樂視生態夢將漸行漸遠。

生態夢想

正如大眾所看到的那樣，賈躍亭是一個敢於實踐又野心勃勃的企業家，他想要的企業不是單單一個領域的參與者，而是具備全生態鏈條的帝國。

穩紮穩打的樂視從影視資源起家，一路順風順水，後來開始跨界，但這一跨便一發不可收拾，相繼做起了手機、電視、電影、金融，甚至是汽車，跨界的步伐一次比一次大。在此前，樂視已經形成了七大生態體系。

首先是內容生態，這一部分主要由樂視版權採購、O2O線上線下發行、全球視頻雲播放和相關硬體應用組成；大屏生態則是指樂視超級電視系列。樂視超級電視擁有將近7個型號，為40-120英寸，基本囊括大屏行業全部尺寸，除了大屏幕、樂視UI和兒童桌面等，也是樂視非常超前的設計；手機生態是以用戶為中心，通過終端手機硬體、樂視應用、樂視網、內容平台、雲平台和大數據形成閉環；汽車生態方面，2015年樂視網跟阿斯頓·馬丁形成戰略合作，全力打造以樂視為控股系統的電動車模式；在體育生態上，樂視曾擁有中超、英超獨家轉播版權，還跟北京國安足球俱樂部達成了50%控股的協議；互聯網樂視生態：平台+內容+終端+應用，包括價值重構、共享和全球化三個核心內容；互聯網雲生態：以樂視云為核心，綜合智能硬體、智能手機、智能汽車、智能手錶等智能硬體，通過樂視雲提供更好的視頻直播。

七大生態看似獨立，但只有把這些業務串聯起來，才能形成一個真正的生態體系，七大生態協同化反，這就是樂視生態重要的價值機構，這也是賈躍亭的初衷。

賈躍亭看起來非常靦腆內向，不擅長在公共場合講話，但他做起事來確實膽量十足，他的跨界從來都不是小打小鬧，不局限在某一個小地區或者某一個時間段，他要麼是做整個行業的壟斷，或者是在國際上收購公司，要麼就是和頂級公司合作。這些年，賈躍亭不斷強化自己的未來論斷和生態圈化學反應，引來了一大批的冒險家，讓不少具有社會公信力的名人不斷加入到樂視當中。

2014年的樂視，高管團隊非常穩定，因為股權激勵、豐厚薪資和足夠高的頭銜，吸引了當時的魅族副總裁馬麟、魅族營銷副總裁莫翠天、聯想集團副總裁馮幸、前搜狐銷售部渠道中心總經理張旻翚、前搜狐副總編何毅、央視主持人劉建宏等一批人才加盟。賈躍亭曾經在接受採訪時談道：「每個新項目，做到一定階段，我會拿出30%-50%股權送給團隊成員，然後再拿出剩下的60%-70%送出去。」

擴張受阻

然而，賈躍亭的項目總是一個個近在眼前卻又遠在天邊的美好願景，一旦成功必然帶來極大的利潤，但是現在卻需要大量的資金去供養，短時間內迅速膨脹而起的樂視並沒有這種實力。在樂視想方設法引入外部資金的同時，賈躍亭對樂視的控制權也被削減了一半。

在這種情形下，樂視系高管層大換血，流失了包括原樂視控股CFO吳輝、樂視汽車聯合創始人丁磊、樂視體育總裁張志勇、樂視體育COO於航、樂視分管投融資的高級副總裁鄭孝明、樂視金融掌舵者王永利和財務總監楊麗傑等在內的多員大將。

去年11月，賈躍亭在樂視下發內部信，用「冰冷的海水，升騰的火焰」形容樂視的處境，並坦承樂視戰略實現節奏過快，組織與資金面臨極大挑戰，主要是因為蒙眼狂奔、燒錢追求規模擴張的同時，全球化戰線一下子拉得過長。並指出，供應鏈壓力驟增，再加上一貫伴隨LeEco發展的資金問題，導致供應鏈緊張，對手機業務持續發展造成極大影響。

樂視原第二大股東鑫根資本創始人曾強也曾表示，因為樂視網在創業板的市場地位，以及樂視打造的顛覆性生態戰略，公司一直處於市場的風口浪尖，像一個膨脹的獨角獸，在給傳統產業帶來衝擊的同時，也引發了市場的不同意見。

樂視的戰略規劃太過宏大，按照業內的估算，除去電視、手機這些板塊，樂視投資的體育產業、汽車產業都是需要大量燒錢的業務，汽車產業至少是500億元左右的投入，體育產業也是一個短期很難見效、需要持久長期投入的產業，加起來至少六七百億元以上的資金缺口，這些對於一個年凈利潤從未超過10億元的企業來說已經超出了承受範圍。

「樂視從一個視頻網站起家，做成今天的規模確實不簡單，賈躍亭的戰略規劃也絕對是高水平的規劃。但就樂視目前的實力而言，它的戰略資源和組織能力都還不夠匹配這樣大的生態系統。對於創業公司來講，找到一個看似清晰的模式卻盲目擴張是它們的通病，也是一場對賭，再高明的商業模式都離不開產品、用戶、價值。」產業觀察家洪仕斌說。

不過，比達諮詢分析師陳彪指出，種種跡象表明，樂視雖存在資金壓力，但這並不意味著樂視發展方向存在錯誤，也不能說樂視就會終止發展，不管是樂視電視還是樂視手機，都表現出強勁的競爭力。

數據顯示，樂視超級電視2013年上市，在去年9月19日實現單日銷量超80.2萬台，今年樂視「4·14」生態電商節，樂視全生態總成交額突破21.7億元，其中樂視超級電視總銷量突破38.6萬台，超級手機突破44.7萬台，樂視會員總銷售額超過5.8億元，智能硬體總銷量超過148.2萬件。

斷臂求生

樂視電視和樂視手機規模提升速度雖遠超同行，但主要是基於樂視的生態模式，在產品硬體方面採取按照成本定價甚至負利定價，這也導致了樂視在硬體銷售層面往往並不獲利，甚至虧損。樂視對此已經做出調整。因電視面板漲價原因，樂視電視在去年9月和11月，對相應的電視產品價格做了小幅度的上調，目的就是為了降低因為面板漲價所帶來的成本提升。

但這只是電視和手機業務的具體調整，從大方向上來說，樂視依舊面臨危機，尤其是今年易到的一系列事件。所以，也就有了前幾天那場備受關注的媒體溝通會。

「未來樂視只有兩個體系，一個是上市公司體系，一個是汽車。」賈躍亭在5月21日的媒體溝通會上表示，其他業務都會合併到上市公司。他認為，樂視接下來將有兩個主要工作，一是非上市體系將更加聚焦到現有的業務生態；二是現有的子生態會用不同的方式，可以考慮出讓一定股權比例，只要在業務協同上達到生態協同的要求，能夠解決協同產生的競爭力，樂視不一定非要做控股股東。

而對於上市公司與汽車業務的資金關聯，賈躍亭表示兩者從未有過關聯。同時，賈躍亭對融創的資金注入表示了認可，「上市公司逐步進入發展快車道，非上市公司觸底快反彈了」。

種種跡象表明，這次溝通會劃清了邊界——樂視龐雜體系中非上市公司與上市公司正在劃清界限，賈躍亭開始從上市公司的業務中剝離出來。洪仕斌認為，這對公司的形象也不無好處，而且是樂視系斷臂求生的最佳方案。

融創董事會主席、樂視第二大股東孫宏斌也認為樂視的業務過於龐雜，應該有所取捨。他曾在談到對樂視投資時表示，「樂視要把業務該切的切、該合的合，我們投資的方向沒變，把樂視的各個板塊分開來看都是對的，但是合起來就不對了，因為沒有資源」。

顯然，投資人更傾向於樂視實打實地做具體業務，而不是再玩抽象的生態概念。比如，當前智能電視產品確實已經取得了業界的市場領先，也被譽為樂視的優質資源。但是依然是高投入期，大規模盈利還需要時間，至少從目前看，賈躍亭的樂視夢越來越模糊。