強生醫療中國，從創新到人才培養各有絕活兒

4月24日，經營者俱樂部的會員及《商學院》雜誌經理人社區的會員首次走近強生醫療上海總部。強生醫療人力資源、愛惜康事業部、及研發的相關負責人深入闡釋了強生醫療本土化創新和人才培養的方法，這些創新的絕活讓強生醫療成為集團內部全球增速第一的市場，也成為業界學習的範本。

當強生醫療成長為集團全球體量第二，增速第一的市場時，怎麼針對市場創新的問題就擺在了眼前。

「跨國公司的創新通常發生在總部，然後通過本土強大的商業機器進行推廣。」強生醫療區戰略市場總監陳曉明說，「但在這樣的情形下，客戶會經常反饋產品不適合國情。」

顯然，跨國公司初期贏得海外市場憑藉的是優秀的產品和強大的商業推廣能力，但是要實現持續的增長就需要有持續的創新能力，尤其是針對本土市場的創新能力。

強生醫療的式創新

「針對的創新其實是投資的未來，也是投資強生醫療的未來。」陳曉明說。

但什麼樣的創新才是針對市場的創新呢？

通常，傳統研發模式是基於產品線的創新，不過不同的產品線之間往往會有衝突。比如單是外科手術採用的止血產品，愛惜康事業部下就有不同的產品線。往往用戶使用A產品后就會減少對B產品的使用，自相衝突。因此，需要轉換思維，不單純走產品線創新的老路，而是按照疾病來進行研究。

對此，愛惜康事業部將目標鎖定在高發的腫瘤疾病。對高發的定義是發病率佔全球50％左右的疾病。顯然，那是肝癌、胃癌、食道癌和肺癌。全球每年78萬新發病肝癌例佔了近半數。高發的病因與其他國家不同，患者肝硬化的比例高術中出血量較其他國家高，因此醫生更關注術中出血的問題，希望我們的創新能幫助他們有效止血。

找對了病症的方向，接下來需要解決做什麼。

為了讓創新真正適應市場的需求，強生醫療改變了研發的組織架構，採用三足鼎力的方式，設立醫學部、市場部和研發部。由外科醫生背景的醫學部是市場的洞察者，他們將從一線得到的洞察形成需求方案后提交給整個團隊。但是當需求眾多，各個都有優化的理由時，如何進行優先順序的排序呢？這時，解決問題的出發點很重要，也就是說醫療創新是為了什麼？

在強生集團的信條中，有這樣一個排序，對客戶負責，對員工負責，對社會負責，最後才是對股東負責。因此，研發中心提出的研發排序原則是，以改善疾病預後為目標，以此幫助社會和家庭以最小代價防患疾病。

研究人員發現，日韓早期胃癌的比例是60%，五年生存率可達80%，早期胃癌發現的比例不足20%，當胃癌進入二三期后，五年生存率降到僅30%，所以研發團隊考慮的重點是，如何才能改變這一現狀，提供更好的篩查工具和產品。

目前胃癌的篩查工具主要是做胃鏡，這是個痛苦的檢查，病人往往很難受。「是不是有無痛、微創或是無創的方法來改變現狀，降低醫療成本，普及早期篩查呢？」陳曉明說。往往思路一轉，需求的優先順序就清晰明了地展示出來。洞悉整個研發過程的市場部自然而然地能夠向客戶闡釋這些創新的價值和意義。

用「慢生長」孵化人才

光輝國際合益集團在與企業領導者的交流中發現，過去一家企業留給總經理級別的人才出成績的時間是12個月左右，但現在只有4到6個月。這就導致眾多的短期行為和合規問題。領導力發展計劃的回報率也不盡如人意。

與此相反的是，強生醫療用五到七年的時間來培育一個頂級管理者，這樣的「慢生長」策略無論在哪個國家都不曾改變。強生醫療區人力資源總監周惠璟說，「我們人才發展策略的著眼點是考慮未來的組織形態，在社會的轉型變革中，我們該怎樣為未來培養人才。」

這一人才策略簡單來說就是給予最優秀的人才最優質的培養，從而實現人才的長期發展。說來簡單，做到卻非易事。

首先，強生醫療對人才的來源嚴格把控。既然國內也能招聘到頂級人才，那麼到歐美招聘為什麼不從頂級商學院的MBA入手？否則在人才的品質上就沒有分別。

從海外頂尖商學院招聘MBA的IRDP（國際招聘與發展項目）項目在強生醫療已經連續成功實施十餘年，如今區總裁及眾多的董事會成員皆來自這一項目。這是公司為未來招募人才的重要策略。市場環境不斷地在改變，企業需要打造全新的組織能力。儘管IRDP項目每年招聘僅十幾個人，但區總裁依然會親自出馬，可見公司對未來領導者儲備的重視程度。

其實找到優秀人才並不難，難的是能留得住，用得好，讓人才培養機制長期有效，這才是絕招。

優秀人才引進后，他們將會遵循強生醫療的職業發展路徑慢慢打磨。即使是頂級商學院的MBA，第一份工作依然是從一線銷售經理做起，帶領一個六七個人的團隊。「我們認為，在成為一個卓越的領導人之前，必須經歷五到七年的一線培養，了解市場和客戶的需求。招聘時我們會與候選人就此做溝通。」周惠璟說。這些人才從一線經理向高級經理進發的過程是不斷挑戰「舒服區」的過程。輪崗頻繁，一個人在一個崗位上工作兩三年就會轉往下一個崗位接受挑戰，他們會經歷內部轉崗、跨部門的項目、海外工作派遣等，甚至還可以在強生內部實現跨行業的人才流動，給予更廣闊的職業發展機會。儘管這樣做會對短期銷售產生影響，但公司從人才培養的長期策略考慮，依然堅持這一原則，在不斷加大難度的挑戰中，培養候選人的經驗和能力。

在人才發展的同時，盤點也很重要。「人才盤點計劃」是公司接班人計劃中的重要一環。強生醫療每年都會舉行一次「人才盤點大會」，先從關鍵崗位開始梳理人才儲備和發展情況。為此，上到董事會，下到各業務大區，各業務層級都要按照統一的標準評估當前各業務單元關鍵崗位的人才狀況，並且對盤點出來的人才每季度跟蹤反饋，以此保證人才始終處於視線之中，幫助他們更好的成長。

又由於員工的能力和發展階段不同，強生醫療將人才庫根據潛力和關鍵崗位準備度 進行了劃分。有些人划入Ready Now，即相關能力已經滿足關鍵崗位要求，可以隨時上崗；有些人划入Ready Later的陣列，即還要經過一兩年的培養；另有些人進入Ready Future的人才庫，需要經過三五年發展才能提拔。另有潛力頗高的新人，但可以提前列入培養計劃。「不是所有的人領導都熟悉，人才盤點的目的是讓人才曝光，為人所知，重要的是為他們制定有針對性的人才發展計劃，配備導師，通過持續地跟蹤、評估、反饋，保證他們加速發展。」周惠璟說。

本土化創新和優秀人才培養僅僅是強生醫療本土化管理方法中的小小縮影。在市場深耕20餘年，強生醫療已經探索出眾多的發展策略，而這些都是為了一個更大的雄心，「我們不僅要在業務上持續成功，有一天，也要成為強生全球化人才的發源地，像研發那樣，從為本土市場的創新開始，漸漸地向全球輸出。」周惠璟說。

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