3年狂吸77家公司，年收入150億，小米生態鏈火爆背後，可沒這麼爽

文 | L、Picar

採訪 | L、Picar、穆澄

早前，國際數據公司IDC發布的《全球手機季度跟蹤報告》中顯示，小米手機在全球手機出貨量排名中跌出前五，加之出海不順、專利短板等一系列問題，讓外界一度唱衰小米，在大家把矛頭指向小米的同時，小米生態鏈企業交出了一張算得上漂亮的成績單。

從銷量上統計，小米手環排行第一世界第二，總銷量 2300 萬隻;

小米移動電源排行世界第一，總銷量 5500 萬隻;

小米空氣凈化器排行第一，年銷量 100 萬台;

小米耳機的總銷量為 1800 萬隻;

小米插線板總銷量 550 萬隻;

小米攝像頭總銷量 330 萬隻。

......

目前，小米生態已經連接激活超過 5000 萬台設備。

只看這份銷量成績單，顯得有些抽象。去年 12 月，在移動全球合作夥伴大會上，雷軍的演講中透露，經過幾年的運作，目前小米生態鏈企業數量已經達到 77 家，年收入高達到 150 億元人民幣。

真金白銀 150 億元的收入，要說一個創業公司在短短1、 2 年被用戶熟知，並創造一定的利潤其實很難，這大概也是初創公司願意加入小米生態鏈的原因之一吧。

一個簡單的例子，身為生態鏈公司的摩象科技，加入小米后，曾受到井噴式的報道，研發速度更是快於外界預期，短短 4 個月就出了產品。

其創始人李樹欣告訴邦哥，「小米生態鏈 3 年多聚集了很多資源和優秀團隊。作為生態鏈企業，我們在這裡得到快速發展和自我更新，這可能是一個公司獨立發展無法做到的」。

一位典型的小米用戶曾這樣告訴邦哥，「平時想嘗鮮新科技產品時，首先會逛小米商城，因為有小米的品牌在，產品質量不會差到哪去，關鍵試錯的成本很低」。這背後是小米品牌背書帶來的用戶流量。

顯然，很多創業公司在走進生態鏈后，有了小米的背書、用戶基礎、營銷渠道甚至是供應鏈，品牌很快會被推向市場，然後被用戶熟知。如雷軍所說 77 家企業，年收入達 150 億元，這樣的商業利潤是企業與小米雙方共同拉動的結果。

但生態鏈企業的創始人並非無名小卒，有的甚至是連續創業者，他們對自己的品牌和產品有著執著的夢想，不斷發展壯大后，與小米之間的關係也變得越來越微妙。

前提：如何走進生態鏈

2013 年，雷軍啟動「小米生態鏈」計劃，預計 5 年內投放 100 家創業公司，初衷是在他們身上複製小米模式，而實則小米生態鏈是小米構建其生態帝國重要的一步棋。

雷軍曾談到選擇投資生態鏈企業的標準：企業的業務市場規模要足夠大，用戶需求足夠強烈，產品與小米用戶需求契合;具備強大的團隊;且價值觀一致。

所謂價值觀一致，這就要求創始人要重視用戶，認同高品質、高性價比的產品理念。

生態鏈企業之一，8H創始人李勇告訴邦哥：「當初選擇小米投資我們，是因為認同雷軍做優質平價產品，給消費者驚喜的理念，堅信只要長期堅持這個理念一定會成功。」所以，8H成了小米生態鏈公司。

除了雷軍強調的價值觀外，企業進入小米生態鏈有限定的選擇方向。小米聯合創始人劉德在接受媒體採訪時曾表示，小米生態鏈的投資主要圍繞以下六大方向：

1、手機周邊，比如說手機的耳機、移動電源、藍牙音箱;

2、智能可穿戴設備，比如小米手環，未來還會推出小米的智能手錶;

3、傳統白電的智能化，比如凈水器、凈化器;

4、優質的製造資源;

5、極客酷玩類產品，比如平衡車，未來還將推出小米3D印表機;

6、生活方式類，比如小米插線板。

這些企業最開始或被孵化，或被投資進入小米生態鏈，目前， 77 家企業中有 30 家發布了產品，其中 4 家的估價超過 10 億美元， 16 家的年收入超過 1 億人民幣。有 3 家收入超 10 億人民幣。

入鏈：布局與「管理」

「傳統的公司像一顆松樹，成長 50 年甚至 100 年的時間，但它倒塌的時候會轟然倒下，今天的互聯網公司更像竹子，只要時間對，一夜春雨他就能長起來。」劉德在接受媒體採訪時曾這樣表示。

但他同樣承認，竹子也存在問題，那就是生命周期短，但竹子成為竹林后是很難死掉的，小米想成為「竹林」。

所以小米通過投資的方式，讓小米生態鏈企業成為小米周邊的一片竹林，竹林底下根系蔓延不斷，源源不斷地培育出竹筍進而長成竹子，實現自我迭代和內部的新陳代謝。竹子們在地下根系相連、互通有無。

根系相連、互通有無是小米最底層的東西：品牌、性價比和審美，這些東西擺一塊兒，就像一個公司做的。再通過統一的銷售渠道，小米網站和小米之家銷售。以這樣的方式，分散風險。如果其中一家公司出問題，對整體幾乎沒有什麼影響。

這是小米的布局，也是小米生態鏈企業的成長邏輯。但在組織形態上，小米生態鏈企業是獨立發展、彼此平等的。

劉德在接受媒體採訪時曾表示，把投資生態鏈企業比喻成找老婆，找到老婆后不需要管理，因為第一，你們的財產共享，利益絕對一致;第二，價值觀絕對一致。

而小米在其中扮演的角色是，幫助這些企業建立一個利益的一致性，確保全團隊是最大的利益方，並鼓勵公司有獨立的想象力、想象空間、獨立性，鼓勵他們做獨立的品牌和渠道。

言下之意，小米與生態鏈企業之間並不存在實質性的「管理」，也就是說小米沒有控股一家公司，只是深度參與，而各個公司是自由成長，企業佔有最大股份，小米和生態鏈企業之間不存在子公司一說，更像是「兄弟鏈」。

正如李樹欣所說，「小米並沒有控股任何一家公司，它是一個非常開放的體系，幫助企業走過 0 到 1 的過程，以後的空間都是靠公司自己去發揮，小米並不會幹預。」

此外，李樹欣還告訴邦哥，「生態鏈概念下遵循和諧統一的協調機制，並不是母公司管子公司的機制。小米為企業提供好資源，各個公司努力找到適合自己的資源，和小米團隊進行配合，雙方並不存在管理的關係，而是怎麼去配合。」

不控股是雷軍「管理」生態鏈一個較為聰明做法，這也是小米真正把生態做起來非常重要的原因。

GGV合伙人、小米投資人童士豪向邦哥分析道，雷軍在創業前做過三四年天使投資，因此懂得如何激勵團隊。「如果小米在生態鏈企業佔大股，這個事情絕對干不起來。」

初期的利益共享

小米的平台就像一個放大器，藉助於小米的品牌(軟硬體+互聯網服務)、1. 5 億的用戶群、自有渠道(小米網)、供應鏈支持、投融資的支持(基金和銀行)和社會影響力，好的團隊和項目放上去，就會陡然放大他們的成功。這也是吸引創業公司加入小米生態鏈的理由。

在公司進入生態鏈的初期，他們享受到的優厚條件是生態鏈外的創業公司無法相比的。

首先，渠道和流量紅利。只要生產出滿足用戶需求的好產品，小米的渠道都能讓這些公司快速成長。

拿 90 分(潤米科技)一款 299 價位拉杆箱作為例子，其在小米商城的月銷接近1. 2 萬，而「 90 分」自己的官方商城月銷量只有1982，小米渠道力量可見一斑。

其次，小米品牌的背書，讓生態鏈企業與大公司合作、以及走向國際化更加容易。

比如 90 分，小米的品牌背書讓其成功實現與intel合作，用intel的晶元製造智能跑鞋;比如納恩博，小米曾助其收購平衡車鼻祖Segway，從而為納恩博走向世界奠定了基礎。

第三，小米成熟的商業模式、管理哲學、產品方法論，以及仍在不斷進化中的理念，對新創業公司來說是商業案例和商業教材。

8H創始人說，「加入小米生態鏈后，小米在設計、營銷和供應鏈管理上給了我們很大幫助，不僅是理念和渠道的輸出，包括大量無形資產的賦能，對8H的快速成長給予很大的幫助」。

第四：提供未來物聯網的可能性平台，讓生態鏈的產品研發在單點上可以更加深入;

目前，將小米生態鏈智能設備聯繫在一起的物聯網平台已經擁有超過 5000 萬的連接設備，集中管理這些產品的米家APP目前已經擁有 500 萬的日活用戶。

第五，與眾多的米粉互動可以讓公司收到很多反饋，得到冬粉的喜歡，迅速獲得比較大的市場群體。

90 分CEO張溯這樣告訴邦哥，除了關注商城下的評論和反饋，小米教會自己很多與用戶互動的途徑和方法，比如微信群、qq群、官微等，還有線下活動，比如常規的市場調研，行業人士的訪談，深度的交流，走訪國外發達的零售市場等等。

而之於小米自身，生態鏈公司做好小米產品的同時，小米與生態鏈企業共同分享技術專利，作為投資方，小米能夠從中獲得自己的收益。

據劉德採訪報道，如果把小米比做百貨商城，每一家生態鏈企業相當於商城裡的一個鋪面，小米目前的開店速度是 7 天開一家。在未來兩年內，還要迅速擴到 1000 家。目前 7 家公司收入過億，華米和紫米 2 家公司收入超 10 億。

除了真金白銀的收入，如今小米在可穿戴設備、家用機器人、配件、箱包、VR、智能家居等各個領域，小米的生態鏈幾乎都有覆蓋，已然形成了網友口中的「小米百貨商城」。這看似是小米實現生態鏈的第一步，實則是小米以投資的方式介入物聯網領域。

物聯網被稱為移動互聯網的下一個階段，無論硬體還是軟體上，都能看到小米在晶元、雲計算方面進行投資。

據媒體報道，小米內部人士曾表示，公司從四個方面著手推進「硬體信息化」：提供完整的嵌入式系統的晶元;提供方便信息管理的雲服務;利用MIUI，提供各類場景的控制支持;將路由器升級為智能家居的控制中樞。而今年年初，小米又發布了自主研發的晶元澎湃S1，則表現了其在智能硬體深入布局的一個起點。

目前小米總共投資了 77 家生態鏈企業，已經連接激活超過 5000 萬台設備。這些產品在不斷進入龐大的小米智能家庭網路，隨著網路越來越大，其「高端製造+智能化」的打法，不僅能促成產品的銷量，更重要的是可以留存更多的數據。

小米生態鏈掌握的數據是關乎家庭乃至個人健康的各種數據，未來，這些數據的價值與阿里的電商數據、騰訊的社交數據，可能將成為最有價值的數據。這應該才小米生態鏈的野心，雷軍的「星辰大海」。

後期的博弈和取捨

對很多普通小米用戶而言，提及「小米生態鏈」一詞，知道的人可能並不是很多，他們關心的是能買到各種「性價比」的產品就夠了。但凡一個領域新出一款產品時，用戶想嘗鮮的時候，最希望小米也可以有這樣的產品。事實上，用戶買到的很多產品是出自於生態鏈公司與小米共同研發，而在這個過程中，創業公司的品牌逐漸被弱化。

這也是目前生態鏈企業大多進行差異化的研發與市場建設原因之一，以納恩博為例，與小米共同推出的 9 號平衡車主要以國內市場為主，在國外，則推出高端產品，顯然兩款產品在配件上截然不同。

與納恩博走同樣道路的還有華米， 2015 年其就推出了自由品牌新品手環AMAZFIT，定價 299 元，試圖在 79 元的用戶群下開闢高端市場。

做自由品牌或者高端品牌，其背後都顯現一種現象，生態鏈企業開始逐步減弱對小米的依賴，不協同效應開始擴大。

從去年開始，雷軍和黃汪(華米科技CEO)經常在公開場合理清小米和小米生態鏈企業之間的關係。雷軍是為保護小米品牌品質，減少大家的誤解，說小米不專註，什麼都做;而黃汪則擔心外界覺得華米是代工廠，不獨立。

但脫離對小米的依賴后，這些企業能否繼續壯大，都有待市場考驗。

童士豪向邦哥分析道，每一個生態鏈企業都可能會面臨這些問題：是否考慮做自有品牌?如果做自有品牌，小米麵對的是大眾市場，70%的用戶可以用;生態鏈公司什麼時候做30%用戶的高端市場，這是每一家都要思考的問題。

而小米作為一個平台，在發展過程中是否能永遠保持一個相對開放的合作方式，這種可能存在的變化，也是生態鏈公司未來可能要面對的。在這場博弈中，重要的是不斷強大自己的實力。

納恩博創始人高祿峰也表示，「這其實是一個取捨問題，就如你使用京東作為一個渠道，你會選擇它最有利於你的地方，但它一定有些東西對你無利，比如售後評價管理沒那麼積極，因為這個點上大家利益不一致。這就要看你怎麼管理這個過程，讓雙方利益保持一致，不要出現大的衝突。」

而從小米角度來看，用小米生態鏈這種模式做硬體，比在小米體系內自己成立一個部門做要高出當初所創效益很多;有些企業願意做自己的品牌，如果去阻攔它，就不符合「順勢而為」的邏輯——雷立的基金之所以叫作「順為資本」，大概早就看透這一層。

但最後還是要強調一點，現在是華米科技的獨立，日後難保沒有智米、飛米等的獨立。怎樣保持生態鏈公司持續出爆品，戰略性產品是小米亟待解決的隱患。

注：

邦哥整理了已經發布產品的公司，如下表：