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3年狂吸77家公司,年收入150億,小米生態鏈火爆背後,可沒這麼爽

3年狂吸77家公司,年收入150億,小米生態鏈火爆背後,可沒這麼爽

文 | L、Picar

採訪 | L、Picar、穆澄

早前,國際數據公司IDC發布的《全球手機季度跟蹤報告》中顯示,小米手機在全球手機出貨量排名中跌出前五,加之出海不順、專利短板等一系列問題,讓外界一度唱衰小米,在大家把矛頭指向小米的同時,小米生態鏈企業交出了一張算得上漂亮的成績單。

從銷量上統計,小米手環排行第一世界第二,總銷量 2300 萬隻;

小米移動電源排行世界第一,總銷量 5500 萬隻;

小米空氣凈化器排行第一,年銷量 100 萬台;

小米耳機的總銷量為 1800 萬隻;

小米插線板總銷量 550 萬隻;

小米攝像頭總銷量 330 萬隻。

......

目前,小米生態已經連接激活超過 5000 萬台設備。

只看這份銷量成績單,顯得有些抽象。去年 12 月,在移動全球合作夥伴大會上,雷軍的演講中透露,經過幾年的運作,目前小米生態鏈企業數量已經達到 77 家,年收入高達到 150 億元人民幣。

真金白銀 150 億元的收入,要說一個創業公司在短短1、 2 年被用戶熟知,並創造一定的利潤其實很難,這大概也是初創公司願意加入小米生態鏈的原因之一吧。

一個簡單的例子,身為生態鏈公司的摩象科技,加入小米后,曾受到井噴式的報道,研發速度更是快於外界預期,短短 4 個月就出了產品。

其創始人李樹欣告訴邦哥,「小米生態鏈 3 年多聚集了很多資源和優秀團隊。作為生態鏈企業,我們在這裡得到快速發展和自我更新,這可能是一個公司獨立發展無法做到的」。

一位典型的小米用戶曾這樣告訴邦哥,「平時想嘗鮮新科技產品時,首先會逛小米商城,因為有小米的品牌在,產品質量不會差到哪去,關鍵試錯的成本很低」。這背後是小米品牌背書帶來的用戶流量。

顯然,很多創業公司在走進生態鏈后,有了小米的背書、用戶基礎、營銷渠道甚至是供應鏈,品牌很快會被推向市場,然後被用戶熟知。如雷軍所說 77 家企業,年收入達 150 億元,這樣的商業利潤是企業與小米雙方共同拉動的結果。

但生態鏈企業的創始人並非無名小卒,有的甚至是連續創業者,他們對自己的品牌和產品有著執著的夢想,不斷發展壯大后,與小米之間的關係也變得越來越微妙。

前提:如何走進生態鏈

2013 年,雷軍啟動「小米生態鏈」計劃,預計 5 年內投放 100 家創業公司,初衷是在他們身上複製小米模式,而實則小米生態鏈是小米構建其生態帝國重要的一步棋。

雷軍曾談到選擇投資生態鏈企業的標準:企業的業務市場規模要足夠大,用戶需求足夠強烈,產品與小米用戶需求契合;具備強大的團隊;且價值觀一致。

所謂價值觀一致,這就要求創始人要重視用戶,認同高品質、高性價比的產品理念。

生態鏈企業之一,8H創始人李勇告訴邦哥:「當初選擇小米投資我們,是因為認同雷軍做優質平價產品,給消費者驚喜的理念,堅信只要長期堅持這個理念一定會成功。」所以,8H成了小米生態鏈公司。

除了雷軍強調的價值觀外,企業進入小米生態鏈有限定的選擇方向。小米聯合創始人劉德在接受媒體採訪時曾表示,小米生態鏈的投資主要圍繞以下六大方向:

1、手機周邊,比如說手機的耳機、移動電源、藍牙音箱;

2、智能可穿戴設備,比如小米手環,未來還會推出小米的智能手錶;

3、傳統白電的智能化,比如凈水器、凈化器;

4、優質的製造資源;

5、極客酷玩類產品,比如平衡車,未來還將推出小米3D印表機;

6、生活方式類,比如小米插線板。

這些企業最開始或被孵化,或被投資進入小米生態鏈,目前, 77 家企業中有 30 家發布了產品,其中 4 家的估價超過 10 億美元, 16 家的年收入超過 1 億人民幣。有 3 家收入超 10 億人民幣。

入鏈:布局與「管理」

「傳統的公司像一顆松樹,成長 50 年甚至 100 年的時間,但它倒塌的時候會轟然倒下,今天的互聯網公司更像竹子,只要時間對,一夜春雨他就能長起來。」劉德在接受媒體採訪時曾這樣表示。

但他同樣承認,竹子也存在問題,那就是生命周期短,但竹子成為竹林后是很難死掉的,小米想成為「竹林」。

所以小米通過投資的方式,讓小米生態鏈企業成為小米周邊的一片竹林,竹林底下根系蔓延不斷,源源不斷地培育出竹筍進而長成竹子,實現自我迭代和內部的新陳代謝。竹子們在地下根系相連、互通有無。

根系相連、互通有無是小米最底層的東西:品牌、性價比和審美,這些東西擺一塊兒,就像一個公司做的。再通過統一的銷售渠道,小米網站和小米之家銷售。以這樣的方式,分散風險。如果其中一家公司出問題,對整體幾乎沒有什麼影響。

這是小米的布局,也是小米生態鏈企業的成長邏輯。但在組織形態上,小米生態鏈企業是獨立發展、彼此平等的。

劉德在接受媒體採訪時曾表示,把投資生態鏈企業比喻成找老婆,找到老婆后不需要管理,因為第一,你們的財產共享,利益絕對一致;第二,價值觀絕對一致。

而小米在其中扮演的角色,幫助這些企業建立一個利益的一致性,確保全團隊是最大的利益方,並鼓勵公司有獨立的想象力、想象空間、獨立性,鼓勵他們做獨立的品牌和渠道。

言下之意,小米與生態鏈企業之間並不存在實質性的「管理」,也就是說小米沒有控股一家公司,只是深度參與,而各個公司是自由成長,企業佔有最大股份,小米和生態鏈企業之間不存在子公司一說,更像是「兄弟鏈」。

正如李樹欣所說,「小米並沒有控股任何一家公司,它是一個非常開放的體系,幫助企業走過 0 到 1 的過程,以後的空間都是靠公司自己去發揮,小米並不會幹預。」

此外,李樹欣還告訴邦哥,「生態鏈概念下遵循和諧統一的協調機制,並不是母公司管子公司的機制。小米為企業提供好資源,各個公司努力找到適合自己的資源,和小米團隊進行配合,雙方並不存在管理的關係,而是怎麼去配合。」

不控股是雷軍「管理」生態鏈一個較為聰明做法,這也是小米真正把生態做起來非常重要的原因。

GGV合伙人、小米投資人童士豪向邦哥分析道,雷軍在創業前做過三四年天使投資,因此懂得如何激勵團隊。「如果小米在生態鏈企業佔大股,這個事情絕對干不起來。」

初期的利益共享

小米的平台就像一個放大器,藉助於小米的品牌(軟硬體+互聯網服務)、1. 5 億的用戶群、自有渠道(小米網)、供應鏈支持、投融資的支持(基金和銀行)和社會影響力,好的團隊和項目放上去,就會陡然放大他們的成功。這也是吸引創業公司加入小米生態鏈的理由。

在公司進入生態鏈的初期,他們享受到的優厚條件是生態鏈外的創業公司無法相比的。

首先,渠道和流量紅利。只要生產出滿足用戶需求的好產品,小米的渠道都能讓這些公司快速成長。

拿 90 分(潤米科技)一款 299 價位拉杆箱作為例子,其在小米商城的月銷接近1. 2 萬,而「 90 分」自己的官方商城月銷量只有1982,小米渠道力量可見一斑。

其次,小米品牌的背書,讓生態鏈企業與大公司合作、以及走向國際化更加容易。

比如 90 分,小米的品牌背書讓其成功實現與intel合作,用intel的晶元製造智能跑鞋;比如納恩博,小米曾助其收購平衡車鼻祖Segway,從而為納恩博走向世界奠定了基礎。

第三,小米成熟的商業模式、管理哲學、產品方法論,以及仍在不斷進化中的理念,對新創業公司來說是商業案例和商業教材。

8H創始人說,「加入小米生態鏈后,小米在設計、營銷和供應鏈管理上給了我們很大幫助,不僅是理念和渠道的輸出,包括大量無形資產的賦能,對8H的快速成長給予很大的幫助」。

第四:提供未來物聯網的可能性平台,讓生態鏈的產品研發在單點上可以更加深入;

目前,將小米生態鏈智能設備聯繫在一起的物聯網平台已經擁有超過 5000 萬的連接設備,集中管理這些產品的米家APP目前已經擁有 500 萬的日活用戶。

第五,與眾多的米粉互動可以讓公司收到很多反饋,得到冬粉的喜歡,迅速獲得比較大的市場群體。

90 分CEO張溯這樣告訴邦哥,除了關注商城下的評論和反饋,小米教會自己很多與用戶互動的途徑和方法,比如微信群、qq群、官微等,還有線下活動,比如常規的市場調研,行業人士的訪談,深度的交流,走訪國外發達的零售市場等等。

而之於小米自身,生態鏈公司做好小米產品的同時,小米與生態鏈企業共同分享技術專利,作為投資方,小米能夠從中獲得自己的收益。

據劉德採訪報道,如果把小米比做百貨商城,每一家生態鏈企業相當於商城裡的一個鋪面,小米目前的開店速度是 7 天開一家。在未來兩年內,還要迅速擴到 1000 家。目前 7 家公司收入過億,華米和紫米 2 家公司收入超 10 億。

除了真金白銀的收入,如今小米在可穿戴設備、家用機器人、配件、箱包、VR、智能家居等各個領域,小米的生態鏈幾乎都有覆蓋,已然形成了網友口中的「小米百貨商城」。這看似是小米實現生態鏈的第一步,實則是小米以投資的方式介入物聯網領域。

物聯網被稱為移動互聯網的下一個階段,無論硬體還是軟體上,都能看到小米在晶元、雲計算方面進行投資。

據媒體報道,小米內部人士曾表示,公司從四個方面著手推進「硬體信息化」:提供完整的嵌入式系統的晶元;提供方便信息管理的雲服務;利用MIUI,提供各類場景的控制支持;將路由器升級為智能家居的控制中樞。而今年年初,小米又發布了自主研發的晶元澎湃S1,則表現了其在智能硬體深入布局的一個起點。

目前小米總共投資了 77 家生態鏈企業,已經連接激活超過 5000 萬台設備。這些產品在不斷進入龐大的小米智能家庭網路,隨著網路越來越大,其「高端製造+智能化」的打法,不僅能促成產品的銷量,更重要的是可以留存更多的數據。

小米生態鏈掌握的數據是關乎家庭乃至個人健康的各種數據,未來,這些數據的價值與阿里的電商數據、騰訊的社交數據,可能將成為最有價值的數據。這應該才小米生態鏈的野心,雷軍的「星辰大海」。

後期的博弈和取捨

對很多普通小米用戶而言,提及「小米生態鏈」一詞,知道的人可能並不是很多,他們關心的是能買到各種「性價比」的產品就夠了。但凡一個領域新出一款產品時,用戶想嘗鮮的時候,最希望小米也可以有這樣的產品。事實上,用戶買到的很多產品是出自於生態鏈公司與小米共同研發,而在這個過程中,創業公司的品牌逐漸被弱化

這也是目前生態鏈企業大多進行差異化的研發與市場建設原因之一,以納恩博為例,與小米共同推出的 9 號平衡車主要以國內市場為主,在國外,則推出高端產品,顯然兩款產品在配件上截然不同。

與納恩博走同樣道路的還有華米, 2015 年其就推出了自由品牌新品手環AMAZFIT,定價 299 元,試圖在 79 元的用戶群下開闢高端市場。

做自由品牌或者高端品牌,其背後都顯現一種現象,生態鏈企業開始逐步減弱對小米的依賴,不協同效應開始擴大。

從去年開始,雷軍和黃汪(華米科技CEO)經常在公開場合理清小米和小米生態鏈企業之間的關係。雷軍是為保護小米品牌品質,減少大家的誤解,說小米不專註,什麼都做;而黃汪則擔心外界覺得華米是代工廠,不獨立。

但脫離對小米的依賴后,這些企業能否繼續壯大,都有待市場考驗。

童士豪向邦哥分析道,每一個生態鏈企業都可能會面臨這些問題:是否考慮做自有品牌?如果做自有品牌,小米麵對的是大眾市場,70%的用戶可以用;生態鏈公司什麼時候做30%用戶的高端市場,這是每一家都要思考的問題。

而小米作為一個平台,在發展過程中是否能永遠保持一個相對開放的合作方式,這種可能存在的變化,也是生態鏈公司未來可能要面對的。在這場博弈中,重要的是不斷強大自己的實力。

納恩博創始人高祿峰也表示,「這其實是一個取捨問題,就如你使用京東作為一個渠道,你會選擇它最有利於你的地方,但它一定有些東西對你無利,比如售後評價管理沒那麼積極,因為這個點上大家利益不一致。這就要看你怎麼管理這個過程,讓雙方利益保持一致,不要出現大的衝突。」

而從小米角度來看,用小米生態鏈這種模式做硬體,比在小米體系內自己成立一個部門做要高出當初所創效益很多;有些企業願意做自己的品牌,如果去阻攔它,就不符合「順勢而為」的邏輯——雷立的基金之所以叫作「順為資本」,大概早就看透這一層。

但最後還是要強調一點,現在是華米科技的獨立,日後難保沒有智米、飛米等的獨立。怎樣保持生態鏈公司持續出爆品,戰略性產品是小米亟待解決的隱患。

邦哥整理了已經發布產品的公司,如下表:

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