四個步驟，教你如何更好地作出決策

由小到大，這些困擾，你一定遇到過：

• 聯考出分了，該選什麼專業呢？

• 大二了，是要繼續留在社團裡面，還是專心讀書？

• 暑假要不要出去實習，該找什麼實習？

• 第一份工作是看重收入，還是看重發展機會呢？

• 感覺不太喜歡這個職位，我應不應該跳槽？

• ……

想一想，當你遇到這些選擇（假設你正在考慮「我應不應該跳槽」）的時候，你是怎麼作出決策的？

很多人會選擇這個方法：

• 拿出一張白紙，對摺；

• 平心靜氣，發散思維，在白紙的左側，寫上你能想到的、所有跳槽的好處；在白紙的右側，寫上所有跳槽的壞處；

• 把白紙展開。左邊的好處，每一項，根據重要程度，從1-5評分，然後把所有總分加起來。右邊亦然；

• 對比兩邊的總分，哪一邊比較高，就選擇哪一邊。

這種方法學名叫做Pros. & cons. ，就是「優點-缺點」分析，是大家耳熟能詳、最熟悉也最常用的方法。

它可以把所有跟決策相關的因素量化，根據自己的效用函數，最終得到一個「最不壞」的決策。只要足夠了解自己，足夠冷靜客觀，那麼，得出的決策，就肯定是對自己更有利的。

但它的問題也恰恰在這裡。

• 你能保證你想到的因素是絕對完整的嗎？

• 你能保證你對每一個因素的分析是完全正確的嗎？

• 你能保證你獲取到的信息的完全無誤的嗎？

實際上，人是很難做到真正的理性的。我們上面所做的分析中，多多少少難免會有一些漏洞。

• 比如，我們會高估自己對金錢的渴望。但可能，跳槽之後，拿到了滿意的工資，幹了幾天，又覺得缺乏熱情了；

• 比如，我們會對行業產生誤判，本以為光鮮靚麗，跳進去之後才發現是個大坑；

• 比如，我們會低估自己對加班的忍耐程度，本以為扛得住，幹了幾天，身體就熬不下去了。

這樣的情況，非常常見。

那麼，如何才能避免這些漏洞，實現更加理性、更加正確的決策呢？

奇普·希思和丹·希思提出了一個方法，叫做WRAP模式。

將WRAP模式和Pros. & cons.方法結合起來，就能夠針對性地破解這些常見漏洞，取得更好的成效。

下面詳述。

一、Widen your options —— 拓寬選擇空間

人的思維是有「框架效應」的。當我們問自己一個問題時，我們實際上已經把自己放在了這個框架中。

舉個例子：當你問「我要不要跳槽時」，你的選擇就局限在了「跳槽」和「不跳槽」之間，你所有的分析和思考，都是為了在這兩者之間找到答案。

但事實上，你是不是只有跳槽一條路可以選呢？還有沒有別的方法呢？

跳槽當然是有理由的——比如工資太低，比如幹得不開心，比如發展空間狹小——但這些問題，只有「跳槽」一條路可以走么？

工資太低，能不能通過跟老闆溝通，或者接下某個任務，做出一點成果，來改變？

幹得不開心，有沒有可能是自己對工作的理解有偏差，或者是自己不夠積極、主動？

發展空間狹小，能不能通過內部調崗來調整？或者，是自己的「前置技能」沒有點滿？

諸如此類。

如果我們僅僅著眼在最顯而易見的解決方式（跳槽），那麼，無論我們最終做出的決策，是跳槽，還是不跳槽，無論最終決定跳去哪裡，很有可能，它都不是最優的。

所以，在你面臨選擇的時候，不妨先進行思考：

我真的只有這些選項嗎？真的非此即彼嗎？

很多時候，當你嘗試著這麼一想，你會發現，問題也許根本就不存在。

二、Reality-test your assumptions —— 檢驗你的假設

認知心理學告訴我們：我們並不像自己所想象的那麼理性。

簡單來說，每個人都會犯一個錯誤：我們總是在尋找證據，去證明我們大腦中已經存在的「固有的信念」——儘管它未必是正確的。

去年的美國大選，是這種現象的最好註解。如果你留心觀察媒體和大眾，就會發現：支持川普的人，總是會找出很多理由，為川普的諸多無禮舉止開解；同樣，支持希拉里的人，面對各種指責，也總是能找出各種理由來自圓其說。

比如，川普許多粗魯無禮的行為、以及拙於言詞的表現，在希拉里支持者看來，是缺乏教養和智商不足，在川普支持者看來，就成了「真性情、不虛偽、接地氣、親和力」。

同樣，面對各種郵件門的指責，希拉里的支持者，也會用諸如「她不知情」「這是她手下人乾的」「這只是私人玩笑」「FBI決定不予指控，這已經說明了一切」來回應，以維護希拉里在他們心目中的形象。

簡而言之，對我們來說，「發現自己錯了」是一件非常難堪的事情。

所以，有意無意的，我們總是希望找到證據，以及對證據採取更加有利的解釋方式，來維護自己的信念，證明「自己沒有錯」。

在作出決策的時候，這個錯誤同樣非常常見。

你認為高薪的行業，真的有那麼高的工資嗎？如果折算成時薪，真的划算嗎？這裡面有多少是固定薪酬，有多少是浮動（績效、獎金等）？有多少要看公司的業績、甚至是老闆的心情決定？

你認為光鮮的行業，真的有那麼誘人嗎？你所看到的外表的一切，是他們日常的工作，還是媒體製造出來的包裝？在光鮮的背後，加班、出差、明爭暗鬥……這些東西，你真的了解嗎？

等等。

一個有效的方法，就是主動去尋找「反面的信息」。

你的信念越堅定，越深信不疑，就應該去尋找越多的相反論調，去看看那些反對的人怎麼說。

舉個例子，我如果想買一樣東西，無論多喜歡，也一定會去找差評來看，看看在別人眼裡，它的缺點是什麼，會出什麼問題。然後，再去仔細考慮，我能不能容忍這些問題，願不願意承擔這樣的風險，這樣做值不值。

這個過程，一定是痛苦、困惑的，但只有經歷這樣的過程，自己去進行對比和分析，才能剝去信念的光環，看清楚它的真實面貌。

三、Attain Distance —— 作出決策前，預留一段距離

如果說對決策造成影響的最大因素，那就是我們的情緒了。

我想，每個人都聽過這麼一句話：永遠不要在情緒激動的時候作出任何決定。但幾乎每個人也肯定有過這樣的經歷：在情緒激動的時候，說出一些話，作出一些舉動，產生了難以彌補的後果，一直處於後悔之中。

不僅在處理人際關係時如此，生活中，職場中，概莫能外。

甚至，不僅僅是生氣、激動時如此，興奮、緊張的時候也一樣。

雙十一、雙十二，或者商城大減價的時候，看著琳琅滿目的減價紅字，看著飛速減少的庫存數，你是不是也曾因一時激動，買了一大堆根本用不到幾次的東西？

談生意的時候，你有沒有遇到過，對方報出一個超過你期望的數字，你一高興就答應了，事後才想起忘了問細節，問結構，了解市場水平？

永遠把這句話放在腦子裡：等一等，冷靜一下，先別過早作出決定。

要知道，絕大多數時候，真的因為一時的耽誤而錯過了好機會，這種情況是非常少的。即使有，多半也很難輪到你。

但是，因為一時的衝動而作出承諾、作出決策，過後又後悔的事，天天都在發生。

四、Prepare to be wrong —— 做好出錯的準備

人無完人。即使你將上面三條原則履行得百分之百完美，作出完全理性的決策，也無法保證，它一定能帶來完全合乎理想的結果。

有時候，就是因為種種不可控因素，失控了，超出了我們的預計，該怎麼辦？

這個時候，我們所要做的，就是儘力止損。

所以，WRAP的第四條原則，就是在一開始作出決策的時候，考慮好後果：

如果事態進展超出預料，該怎麼做？

怎樣才能儘可能地降低損失，讓一切回到我們的可控範圍之內？

具體來說，你可以這樣做：

• 辨識可能發生的風險，把它們列出來，並寫明可能產生的後果；

• 針對可能產生的後果，寫一份應對的應急方案；

• 設定一個或多個「風險指標」，對它們進行監測，如果達到閾值，就執行應急方案。

舉一個有意思的例子。

20世紀70年代至80年代，有個樂隊叫范海倫樂隊。在他們的演出合同中，都有一條匪夷所思的條款：必須向樂隊提供M&M朱古力豆，但其中不得含有棕色朱古力豆。

據說，樂隊主唱羅斯一到現場，第一件事就是去後台拆開朱古力豆盒子，一旦在其中發現棕色朱古力豆，等待著主辦方的就是羅斯的大發脾氣，甚至取消演出。

有段時間，這成了樂隊耍大牌的典型例子。

但事情的真相是什麼呢？

羅斯後來在採訪中提及這個條款，他解釋到：

范海倫樂隊的每場演出，對舞台的製作都有極高要求，細緻到每一條線路、每一個設備、電流的大小、材質的承重能力……等等。每份規範手冊都是一本厚厚的小書，為了確保主辦方確實看了這份手冊，他們加入了這條條款。

一旦在後台發現棕色朱古力豆，他就能百分之百肯定主辦方沒有仔細看這份手冊，可能造成的後果，輕是舞台效果失誤，重則是人員傷亡。

在這裡，棕色朱古力豆就是一個「風險監測指標」。

主辦方對技術細節的執行和落實是不可控因素，也是我們無法確定的，但是，我們可以通過設置一些指標，通過監測指標是否實現，來確定整個演出的舞台是否達到要求。

即使我們無法按照原計劃進行，至少可以避免造成損失，重新調整，重新進行決策。

整理了一份16-17年的行業分析報告

THE END

- 晚 安 -

我是Lachel，可以叫我L先生

互聯網經理人、高效管理達人

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