入股聯華超市，阿里已經走在驗證新零售的路上

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2015年線上零售額大漲36.5%，相比之下線下快消品零售2015年的同比增幅僅2.6%，而在2016年上半年這一數字降到了更為慘淡的1.5%。這組數據來自於貝恩資本與凱度聯合發布的《2016年購物者報告》，在線上新業態的衝擊下，傳統的線下商業似乎已經陷入瓶頸，甚至是衰退。

但如7-11創始人鈴木敏文所言，或許造成產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即是現在的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化。」於是，我們看到在過去一年中，以阿里為代表所倡導的「新零售」成為商業世界中的熱詞。

而關於什麼是新零售，自從這個說法被提出以來就有諸多討論。在阿里巴巴創始人馬雲看來，新零售需要「線上線下物流數據結合起來，形成新興的零售體系……未來所有的零售業要學習的不是怎麼賣東西，而是學會服務，不再以企業為本，以成本為本，以資源為本，而是以如何服務每個單一的客人為本。

為了實現線上線下的結合，阿里也在積極地布局，就在兩天前的5月26日，阿里宣布購入聯華超市18%的股份，並宣布將在接下來利用「大數據重構新零售智慧門店，提升消費者的消費體驗以及商業運作效率，全面貫通線上線下商品、支付、物流、會員等商業生態體系」。

這並不是阿里第一次在資本層面參與線下商業的新零售升級，在此之前，阿里曾在2015年8月投資約283億元人民幣獲得蘇寧雲商19.99%的股份。並在2017年1月啟動了銀泰商業的私有化，完成了對銀泰的控股。

如此大手筆的資本投入，阿里顯然不僅僅希望與線下商業建立戰略合作關係，而是希望能夠實現深度整合。

在投資蘇寧之後，雙方合作的第一步是蘇寧到天貓合作，實現傳統業態的線上化，隨後便是雙方線上線下的打通。2016年，蘇寧和天貓在4月18日舉辦418狂歡節活動，通過聯合採購、聯合促銷、雙平台同價的方式，實現了蘇寧易購天貓旗艦店銷售額同比增長486%。

除了零售層面的合作，阿里和蘇寧還在2016年6月推出了「萬億智造計劃」，宣布向品牌商合作夥伴開放用戶資源、流量資源、大數據資源。

阿里與蘇寧在深度整合協同上的成功，也讓阿里有更多的底氣去實現對傳統業態的新零售升級，無論是商超層面的聯華超市、盒馬鮮生，還是以購物中心為主的銀泰百貨。這一升級的基礎是數據，核心則是用戶。

2016年9月，阿里與銀泰商業發起了一場「好東西不貴」的品牌營銷活動，數十個女鞋品牌將旗下商品出廠價格下調20%。對於平均凈利潤率在10%以內的女鞋品牌而言，如此大的出廠價格下調幅度令不少人感到驚訝。

降價的底氣來自於基於數據驅動的新零售升級，基於阿里的零售大數據反饋，品牌商可以實時洞察消費者一線的需求，實現工序的精準匹配，而不必層層堆貨，帶來巨大的庫存壓力。而通過優化供應鏈環節，降低流通成本帶來的利差，則可以直接讓利給消費者，刺激消費者的購買熱情。

基於數據和渠道升級的方式，阿里不僅僅希望改造的是零售，還有其背後龐大的生產製造業鏈條，希望指導行業從B2C轉變為C2B的柔性生產、大規模個性化定製和消滅庫存。

這一切最直接的受益者則是用戶。阿里CEO張勇曾在其演講中連續拋出了幾個反問，以解釋他對新零售的理解。

新零售的核心是消費者，思考他們需要什麼，生活方式是什麼？價值觀是什麼，什麼東西決定他們的好惡，什麼影響他們的行為，靠填鴨式的教育廣告是不是能夠影響他們，還是適得其反？」

互聯網、大數據可以讓張勇提出的這些問題更好地得到解決，但探其本質，這一切還是一個零售的生意，貼近消費者則是零售行業幾百年來所一直追求的，而新技術則消費者擁有了數字畫像，讓零售從業者能夠更好的感知到每一個個體消費者。

在沃爾瑪全球執行副總裁Scott Price看來，「新零售」這個提法並不新鮮，1962年沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）開第一家門店時，也被叫做新零售。零售一直在變化，零售商所要做的，只是適應顧客的變化。

只不過在這個適應的過程中，擁有互聯網基因的公司走得更向前，也更快。當沃爾瑪以33億美元收購挑戰Amazon失敗的JET時，Amazon的無人零售便利店Amazon Go已經成為現實。

變化一直在發生，而機會則屬於那些能夠提前讀懂變化，並確立執行方案的人，儘管這在最初可能並不被人們所理解。

「從變化中讀懂未來，建立假設然後執行，再對結果進行驗證。」鈴木敏文曾這樣總結自己創辦和經營日本7-11的過程，而阿里的新零售之路也已經走在了執行和驗證的路上。