秦朔：假如我是中國聯通董事長，真正操心的是什麼？|| 大視野

沒有什麼洪荒之力能阻止聯通混改的隆隆步伐。即使證監會半年前出台了再融資新規——比如非公開發行的股份數量不得超過發行前總股本的20%，發行價只能按發行期首日市價確定——也會在深刻覺悟后，「對聯通混改涉及的非公開發行股票事項作為個案處理」，為改革開啟綠燈。

假如我是聯通的董事長，對混改中的眾說紛紜、質疑批評，並不會特別在意。但某些無形的、人們未提及的地方，反而是我真正的關切。

「特權」和「半價福利」之說成立嗎？

有人質疑聯通搞「特權」，說央企的事就特事特辦，民企的事總拖著不辦。但要知道，聯通是在十八屆三中全會提出「積極發展混合所有制經濟」之後，在2014年就提出混改的，迄今已有3年。去年9月國家發改委公布第一批6家混改企業名單，聯通、東航、南方電網、哈電、核建、船舶，目前只有聯通正式公布了方案。如果這樣的改革頭炮也變成啞炮，誰還願意繼續探索呢？

再者，聯通在國家發改委指導下所形成的混改方案，在時間上也早於證監會的再融資政策調整。

最後，聯通高度重視民企，混改吸納了不少民企成分，國內能借力的、最好的民企資源差不多都進來了。混改后聯通A股的股權結構，聯通集團公司佔36.7%，BAT、京東、蘇寧等戰略投資者佔35.25%，公眾股東佔25.4%，員工股權激勵佔2.7%。戰略投資者的股權和聯通集團的股權基本相當。當然，華為也非常優秀，但它給三大運營商都提供設備和服務，為公平起見，不可能把華為拉進來，就是拉華為也未必進來。

也有人質疑聯通給員工發「半價福利」的股票，以聯通A股停牌前價格（7.74元）的一半向員工授予84788萬股限制性股票作為激勵。其實，這完全符合「允許混合所有制經濟實行企業員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體」的改革方向，而且，在已確定的授予分配方案中，76310萬股股票授給7550名中層管理人員、核心管理人才、專業人才，人均10.1萬股，這種激勵的力度相對於不少民企上市公司算不上強。

更要緊的是，股權激勵要兌現並不容易，限制期兩年，其後解鎖期三年。聯通2016年主營業務收入2409.8億元、利潤總額5.81億元，而2018年主營業務收入要達到2629億元、利潤總額要達到87.68億元，才能解鎖40%的限制性股票；剩餘的60%，要滿足2019年主營業務收入不低於2813億元、利潤總額不低於172.18億元，2020年收入不低於3044.6億元、利潤總額不低於253.5億元的條件才能解鎖。也就是說，聯通接下來幾年要把利潤蛋糕做大很多倍，才能分享總蛋糕份額的不到3%，以兌現激勵。

真正操心的是改革如何進行到底

假如我是聯通的董事長，真正操心的是在這樣一場雷聲極大、上下左右極其關注、能引進的幫手也全都到位后，如何把改革進行到底，見到實實在在的成效？這才是真的壓力所在。

上周聯通股票的走勢已經反映出投資者的謹慎。混改方案宣布前，A股上市的聯通（股票代碼：600050）停牌價是7.47元，香港上市的聯通（股票代碼：00762）股價是11.94港元。混改方案發布，8月21日復牌，到8月25日收市，A股股價為8.38元，只相當於一個漲停板，港股股價為11.62港元，不漲反跌。股價反映了什麼信息？聯通混改之難！

投資者在擔心什麼？

擔心聯通和移動、電信相比差距越來越大？

擔心聯通的戰略能力不足？比如兩三年前沒有堅決抓住4G機遇，而在3G、4G間猶猶豫豫。

擔心利潤更多受政策因素影響？比如2014年因工信部調整網間結算政策，國資委要求壓降營銷費用，兩項合計節省成本115.6億元，利潤大為浮現；2015年鐵塔股份有限公司成立，聯通出售鐵塔資產一次性獲益92.5億元。但今天，政府鼓勵運營商提速降費，降低中小企業互聯網專線接入資費，運營商的競爭又十分殘酷，聯通未來的利潤如何保證？

擔心聯通的文化不市場化？一部聯通的歷史就是一部整合史，20多年來整合過郵電部門的國信尋呼的人、小網通和吉通的人、原北方電信九省一市的人，加上老聯通的人，但始終沒有實現企業文化上的高度一致性，保守、內耗、冗員，長期存在。

作為聯通董事長，混改力度越大，關注者越多，炒的越熱，政府期望值越高，越是「萬千寵愛在一身」，壓力就越大——所有問題不會因為一個改革方案的出現而消失，反而會更清晰地呈現在人們面前，並期待在較短時間解決，怎麼辦？

有人說，就算混改效果不彰，但為了證明改革的正確，政府也會幫聯通達成利潤預期，就像過去在運營商之間的資產、牌照「調節」。但這是混改目標嗎？調節出利潤，值得驕傲嗎？中央領導說過：「現在是市場經濟，哪裡有優勢，哪裡要素齊備，哪裡就具有集聚的優勢。對國有企業發展，政府的作用更多體現在支持、扶持、槓桿作用，但沒有現存的『金娃娃』擺在那裡。」聯通混改成敗的標準只有一個，就是「16字目標」——完善治理，強化激勵，突出主業，提高效率。如果不靠創新和提高效率在競爭中勝出，那是改革的成功，還是對改革的嘲諷？！

重塑「頭啖湯」精神

作為聯通的董事長，必須深刻地意識到，混改要成功，關鍵在於以市場化為導向的企業制度和公司治理機制要成功建立；而制度、機制要成功，前提又在於思想觀念的轉變。一句話，混改是改制，更是改人，改人的思想和精神面貌。

很多聯通人大概已經不了解聯通從何而來的歷史。1995年8月號的《南風窗》雜誌有一篇文章，《信息時代的「刀光劍影」》，記錄了這個20多年前的故事。

1992年，廣州市政府副秘書長鬍耀瓏隨市長黎子流出訪美國、英國、法國等地。在美國，無論天上還是地上，拿起手機就可以打到任何地方，而當時的廣州，手機還是通此不通彼、十撥九不通。黎子流說：「老胡，你看人家這麼先進，我們怎麼辦？廣州電信業這麼個情況，怎能適應現代化建設的步伐？」一回國，黎子流就點名胡耀瓏出面，籌劃廣州聯合通信總公司，試圖調動各方力量聯合辦通信。

胡耀瓏跑了半年，碰了半年釘子。郵電部門一聽要搞新的通信業，就用種種借口，要麼不見，要麼見了之後搪塞。黎子流只好親自出面去拜訪，對方的回答十分乾脆：「通信業是國家辦的，具有保密性，不可能放權或讓其他人參與。」黎子流不甘心，就跑北京，幾番陳述，終於得到有關方面的關注和支持。然而，當廣州自建的聯合通信總公司發出請柬要開業時，上面一紙電文：暫停！「廣州聯通」籌備奔波一年後，終於幕落珠江打了水漂。

焦慮無奈之際，「廣州聯通」卻意外地迎來了時任電子工業部部長、早就提倡國家通信改革的胡啟立一行十幾人到廣州考察。胡啟立和黎子流共敘通信改革設想，竟不謀而合。與此同時，電子工業部、電力部、鐵道部等聯手向國務院建議，利用電力、鐵道等專用通信網路的富餘資源，加以改造、擴容，與國家公用通信網互聯互通，開闢第二通信，共興信息產業。

1993年底，國務院決定組建聯通，1994年7月19日在北京正式成立，由此打破了郵電部門40年壟斷經營之格局。而廣州也和北京、上海一道成為聯通首批三個分公司。

聯通剛成立時非常弱小，以廣州為例，廣州市電信有40億元固定資產，廣東省電信有近400億元固定資產。而以投資聯通電信業務為主的「華南通信投資有限公司」首期募得的資本金只有1.2億元。但是，那時的聯通代表的是挑戰者的勇氣——他們在網路設計上充分考慮了覆蓋和呼通率，提高了「大哥大」的技術起點，在廣州任何地方都能用「大哥大」打通95%的電話，呼通率遠超郵電部門的水平；他們的營業服務廳全部實行開放式經營，即到即辦；他們還組建專門的銷售隊伍，從「坐商」到「行商」，網路也很快布局到珠三角地區。

聯通誕生不久，郵電部門就大力推行「先裝機后收費」的服務，加大投資擴充裝機容量，「裝機難」、「交費后石沉大海」的現象終成歷史。1995年5月17日「世界電信日」，廣州聯通宣布6月起放號2萬部數字「大哥大」，郵電部門聞訊后宣布全面降價，平均降價幅度為3000多元，還推出了大戶特惠和分期付款優惠。在上海，聯通上海公司宣布進軍「大哥大」市場后，上海市長途電信局立即開始大放號，5月27日一天就開通「大哥大」1773部，比上海從1983年開辦「大哥大」業務到1990年底發展的用戶總和還多，聯通的預放號也迅速吸引了四五千人辦理。

……

這就是聯通精神的緣起，雖小不畏強，要喝「頭啖湯」，敢為天下先，勇當挑戰者。沒有聯通，的通信業就會永遠是服務差而資費高的賣方市場。從聯通開始，通信業的技術、產品、服務才走上了因競爭而不斷改善的快車道，並為整個信息化建設、互聯網發展奠定了堅實的基礎。雖然不斷降費，但用戶數量多了，信息流量大了，運營商通過薄利多銷也實現了較快發展。

聯通今天的條件遠勝當年的初創時期，但圖易畏難的情緒、原地踏步的情緒、等待政策的情緒、害怕探索犯錯誤的情緒、凡事喜歡找借口和客觀原因的情緒、平均主義「大鍋飯」的情緒，「幹得不如看的，看的不如提意見的」情緒，反而潛滋暗長，不斷蔓延。不拿出當年的衝勁、狠勁和創新勁，不擰成一股繩，改革能向前推進嗎？

誰都沒有在跑道上慢跑的權利，更何況是20多年前啟動通信業改革的聯通？！

激發企業家精神

聯通混改，提出要與戰略投資者強強聯合，加快業務創新發展，在IDC/雲計算、ICT、視頻、物聯網、互聯網金融、大數據和海外市場等方面都進行了布局。這聽起來都很「make sense」，但究竟能不能落實好呢？

可以看看聯通引進的民企股東。1994年聯通成立時，他們在幹什麼？那年馬雲30歲，創立的海博翻譯社剛營收持平，也剛從來自西雅圖的外教那裡知道了互聯網；馬化騰23歲，大學畢業一年了，正在深圳潤迅通訊發展公司做尋呼機軟體的開發；李彥宏26歲，暑假前收到道•瓊斯的子公司的工作聘書；劉強東20歲，還在人民大學讀書，課餘迷上了電腦編程；程維還是一個11歲的孩子；年齡最大的張近東，31歲，在南京做空調經銷商。

這些沒有任何背景的人靠什麼成功呢？靠企業家精神。用德魯克的話，任何有勇氣面對決策的人，都能夠通過學習成為一名企業家，並表現出企業家精神。他們在其創立的公司里也努力激發員工身上的企業家精神，鼓勵他們創新、創造、挑戰，而不是滿足於當臨時工。

而的國企為什麼一直都在改，不斷地改？因為沒有內生動力，沒有企業家精神。把企業當成國家的，別家的，而不是主人翁「自己」的。2014年，領導人在亞太經合組織工商領導人峰會上特別指出，「我們全面深化改革，就要激發市場蘊藏的活力。市場活力來自於人，特別是來自於企業家，來自於企業家精神。」

沒有企業家精神的企業，往往是缺乏激情與持續創新能力的企業。根據國家統計局數據，1998年以來國企的資產回報率一直顯著低於私企（如2015年國企資產回報率為2.87%，私企為10.59%），央企的資產回報率更低（以CSMAR上市公司數據計算，2015年央企資產回報率為1.92%）。與此同時，國企、央企的資產負債率則大大超過私企不少。也就是說，國企使用了更多金融資源，創造的是更低回報。彭博經濟學家（陳世淵、歐樂鷹）在2016年的一項研究中指出，國企總營收超過全球第四大經濟體，但資產回報率較低，僅有4%。他們說，「對增長來說這不是好消息，因為大部分的資本被分配給了一個生產效率相對低下的企業群體。這個現象對金融穩定也不利，因為資本持續流向這類效率低下的企業。」何以如此？與國企、央企在激發企業家精神方面的制度環境不完善，高度相關。

今年以來，央企在營業收入和利潤總額方面有15%以上的長足增長，但需要看到，這和PPI（生產者價格指數）上漲幅度較大、上游企業原材料價格漲幅較大，而央企對上游控制力很強，因而增厚了利潤空間有關；也和政府通過環保等手段壓縮了部分中小企業產能，改善了央企市場環境有關。央企自身核心能力的提升，遠沒有像利潤增長數字那樣令人安心。

聯通混改提出加大市場化選聘力度、嚴格契約化管理、堅持市場化退出、加大能力發展建設力度，這誠然是對的，但還不足夠。重要的是如何點燃每個人身上的創造力和主觀能動性？AI將越來越多地取代那些機械性的、可重複的勞動，甚至取代一些複雜的任務，但是，AI在很長時間代替不了人的創造性動力的作用，AI也無法讓人實現「自激勵」。

那麼，員工的企業家精神能培養出來嗎？最見效的方法就是以身作則（set an example），幾乎所有優秀公司的文化在某種程度上都是企業家本身的縮影和延伸。華為是什麼文化？阿里是什麼文化？騰訊是什麼文化？你會想到任正非的憂患和在戰略機會點上的聚焦，想到馬雲對理念、願景、價值觀的強調，想到馬化騰通過展開內部競爭激發活力，每一天都在痴迷地體驗產品細節……

假如我是聯通的董事長，身邊有那麼多充滿企業家精神的榜樣，是再好不過的學習機會。即使聯通董事長在待遇上和他們遠遠無法相比，但事業本身的成就感、改革探索的使命感、為國企改革找到一條成功之路的責任感，還有最重要的，在市場上贏取每一點份額上升的「贏的快感」，都足以讓我激發、拼搏和精進。

可是我有肩膀嗎？

1956年，美國田納西州的民主党參議員阿爾伯特•戈爾提出的「州際高速公路法案」被國會通過，美國後來被稱為「車輪上的國度」。1991年，他的兒子阿爾•戈爾提出信息高速公路，1993年成為柯林頓政府的口號之一。在這一輪信息化革命的浪潮中，沒有落後，而是大膽抓住了時代的機遇。1994年聯通的成立就是一個重要標誌。

今天，聯通混改不僅關係著信息化的發展，更關係著國企改革的重大命題。國企改革是經濟體制改革的中心環節，聯通作為央企混改的第一個開路者，肩負著巨大而光榮的使命，社會各方理應為聯通的體制機制創新加油鼓勁。

假如我是聯通的董事長，我會不斷捫心自問：希望和夢想在我的肩上，可是我有肩膀嗎？

希望聯通的命運不是「灰犀牛」，希望聯通能被重新定義，綻放無限活力，而這註定要依靠強烈的危機感和警覺，依靠創新，依靠企業家精神。

「 本文僅代表作者個人觀點 」

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