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互聯網金融研究中心:風控可借鑒全面質量管理的思想

互聯網金融研究中心:風控可借鑒全面質量管理的思想

文章作者俞家文,前合肥工業大學副教授、碩士生導師,現任奇樂融互聯網金融研究中心執行主任。

風控可借鑒全面質量管理的思想

撰稿:俞家文

傳統的生產製造企業通常是生產出產品,然後再到市場進行銷售,這其中質量的管控是非常重要的環節。按照現代管理的觀點:品質是企業未來的決戰場,沒有品質就沒有明天,品質的重要性可見一斑。

企業對於質量的控制在歷史上經歷了多次的演變,離我們比較近的有檢驗員控制和數理統計控制,目前則處於全面質量管理(TQM)時代。全面質量管理是一種優秀的質量管理技術,其概念是以質量為中心,以全員參與為基礎,通過讓顧客滿意和內部員工及全社會受益而達到長期成功的管理途徑。

TQM的代表人物有美國的愛德華茲·戴明、約瑟夫·朱蘭、A.V.費根鮑姆、菲利浦·克勞斯比和日本的石川馨等。其中克勞斯比關於質量與缺陷的成本代價等方面的論述充滿了哲理與智慧,對任何企業而言,可以說將其作為至高行為準則或指導思想並不過分,所以克勞斯比也被稱為偉大的管理思想家。

如果我們將不良比作泛濫的洪水猛獸:那麼傳統的檢驗控制就是在家門口進行攔截;而ISO9001則可視為修堤築壩;TQM是進行植樹造林,採用綜合手段進行治理。

推行TQM有幾個重要的環節:首先是管理層對此的決心與承諾,只有管理層真正的關心和參與才能夠克服在推進過程中的一切阻力,否則可能會變成口號或撓癢;其次是要求全體員工參與,群策群力,企業是一個整體,在這個群體中所有人都既分工又協作,任一個環節都對產品的生產與銷售產生影響;第三是成本要具有競爭力,而降低成本的最有效途徑是提高品質(這一觀點目前仍有不少企業不接受,或表面接受實際上反著來);第四是提供高素質且不斷改進的產品與服務,高品質是製造而不是檢驗出來的,產品與服務的不斷改進通過戴明循環(PDCA)過程來實現;最後要建立良好的聲譽,承擔應有的社會責任,使整個企業有一個光明的前途,然後才有「錢途」。

TQM的核心可以用「三全」、「四一切」來概括。三全的含義是:第一,全員參與,設法讓全體員工參與並不斷進行品質教育,樹立正確的品質觀點。一個行動如果沒有正確思想與觀點支持,最終會失去原動力,成為無源之水、無本之木。第二是全過程式控制制,產品形成的各個過程、各個環節及有關因素都有效的控制起來,形成一個綜合的品質體系。品質是所有參與者貢獻共同形成的,認為只要控制好關鍵工序就可以保證產品品質是錯誤的觀點。第三,全公司品質管理活動,這是一項系統工程,強調公司人員和各部門的指導思想及行動的一致性與協調性。四一切包括:首先,一切為客戶著想,利潤是客戶帶來的;其次,一切以預防為主,好的產品是設計和製造出來的,不是揀出來的;再次,一切用數據說話,工作要可度量、要精細化;最後,一切以戴明循環進行,進步的空間始終存在。

綜上所述,全面質量管理是一項系統工程,是一個多方協同作戰的過程。它要求全員在思想上高度統一,充分認識品控的極端重要性,在行動上要全員參與,絕不能認為這是某一個人或某一個部門的事情。缺陷的代價太大因而「無法」承受,降低成本的最有效途徑是提高品質。

金融行業的風控同樣是一項系統工程,是一個多方參與的複雜過程。金融公司的所有員工必須要在思想上高度統一,充分認識風控的極端重要性,一旦高度統一的風控意識固化在腦海中,就會成為我們行動的永久動力源。在風控這件事上,要求全員參與。當然,「全員參與」並不是說把其他部門撤掉,只設立一個風控部門,這樣工作反倒無法開展了。「全員參與」是一種意識、是一種態度。一款產品的推出是全體員工共同工作的結果,在整個過程中的任一環節都存在規避風險和引入風險這兩種可能性,全體人員必須根據所掌握的信息,結合自己的知識,降低產品的風險。同時,由於個體或單個部門實際上不可能掌握決策所需要的完備信息,因此個體在對信息進行過濾的基礎上,應充分展開溝通與交流,這種信息大量存在,即對某一環節不具參考意義或意義不大,但對其他環節而言卻至關重要,這樣的信息有時一條就能起到決定性作用。「全員參與」要求人人都是風險「過濾器」、人人都是信息「採集器」、人人都是交流「小喇叭」,而不是將風控僅僅交與風控部門或法務人員,出事之後自己像個毫無關聯的旁觀者。

從事金融行業人員,大家或多或少都有了解風控失敗的例子,其損失和教訓用慘烈來形容一點也不過分。當代管理界對「缺陷」 與「損失」 認識最深刻的莫過於有著「管理之神」稱呼的克勞斯比,克勞斯比所追求的就是「零缺陷」。 舉例來說,假如一筆投資最終演變成壞賬,那麼損失至少包括三部分:第一,品牌受損,並且可能很嚴重。對於金融部門來說,可能的結果是投資人減少,拿錢的利率上升,所以融資成本會大幅上升。如果事情比較大,品牌影響力會急劇下降,融資成本無窮大,公司或平台直接解體。僅因為一次事件而造成公司關門的例子在金融界並不少見;第二,該拿的利息拿不到,連本金也泡了湯,這是最直接的損失,很多人只看到這一點、只心疼這一點;第三,為追回損失而付出的大量的人力、物力成本,還有精神壓力和時間成本,有可能會延誤公司的黃金髮展期,等等。在動用了一切手段,甚至包括正面衝突和對簿公堂后,最終結果可能仍然沒有追回損失,這又是一筆巨大的開支。

管理是一個進步、求精的過程。沒有完備的管理,也沒有萬能的方法,我們所要做的,就是腳踏實地,依照戴明循環,不斷螺旋式上升,唯進步,不止步。在聯想的文化里,有「復盤」這一大法寶,仔細思考,這也是戴明循環啊。雖然在提法上不一樣,具體做法也有差異,但其本質都是對已經出現的問題進行深入的分析與總結,找出結果與目標的差距,提出切實可行的方案,然後再去實施,並且階段性重複該過程。

這種在工作中不斷追求進步與高效的過程,不也就是當代正奇人的精益管理嗎?

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