攜程進入後梁建章時代

梁建章與孫潔

完成了一系列併購投資和管理改造后，18歲的攜程正全面迎來「收割季」，同時也迎來了更為強勁的對手

劉一鳴 |文

宋瑋 |編輯

去年11月接任最大、全球第二大在線旅遊公司攜程（CTRP.O）CEO后，孫潔做的第一件事是在全公司掀起學英語的熱潮。「我鼓勵所有團隊用英文來講PPT，哪怕一邊做一邊學。」孫潔對《財經》記者說。

語言一直是Google、Facebook等美國互聯網公司業務覆蓋全球的重要優勢。攜程與大部分企業一樣，其團隊在國內久經沙場，但當國際化成為公司的新目標時，他們需要過語言這第一關。

攜程COO孫茂華甚至還專門建立了一個微信群，集合了各條業務線的負責人，與大家一起並且督促他們學英語，從背單詞開始。孫潔對《財經》記者說，攜程員工的平均年齡在26歲，學習能力還很強，即使那些在公司時間比較久的員工，他們也需要保持很強的學習能力，否則就需要把賽道讓給學習能力更強的人，這是一個不斷往前的氛圍。

攜程上一次發現自己變得臃腫、緩慢是在2013年，當時攜程創始人兼董事長梁建章剛結束六年的學術生活，臨危受命重掌攜程，而攜程彼時在移動互聯網大潮中落後，連續五個季度多項財務指標持續惡化。

梁建章曾表示，他回歸后發現，阻礙攜程發展的，是老化的龐大組織結構、管理機制和創新血液的缺失。自此，梁建章大力推行事業部CEO制，把公司的組織機構分成一個一個小的事業部（BU）。

「總結來說，攜程的思路就是『用老人做新事，用新人做老事』。」Travel－X聯合創始人羅丹陽對《財經》記者說。

從集權到放權、將資本市場投資人的考核體系引入攜程的組織架構，這一思路將延續至孫潔時代。另一方面，保證內部創新機制與靈活晉陞通道，也是孫潔的重要使命。

孫潔加入攜程11年，年長梁建章一歲，從CFO到COO再到CEO，循序漸進。2016年11月16日，她接任梁建章成為公司新的CEO。事實上，孫潔特意將任職CEO推遲了一年。在2015年底攜程投資去哪兒后，梁建章即準備將CEO一職交給孫潔。但孫潔認為整合去哪兒需要時間，也需要梁建章在場。

如今，雖卸任攜程CEO一職，梁建章繼續任攜程董事會主席，並且在戰略層面管理攜程。現在每天早上，梁建章依然保持與孫潔舉行10分鐘－15分鐘早會的習慣，言簡意賅，孫潔則負責把這些戰略藍圖轉化成可執行的路徑。

最近，攜程進行了一系列國內、國際收購，從收購標的可以看出，攜程未來將往兩個主要方向發力：國際化和深耕三四線城市，再加上OTA（在線旅行社）戰局穩定后提升利潤率，以及往旅遊產業鏈上游拓展，這四件事將是後梁建章時代，孫潔與所有事業部CEO們所要做的。

接棒

梁建章思考擅於宏大布局與趨勢，孫潔能組織嚴密的戰線並執行、推進

梁建章上一次退隱時，曾將CEO一職交給了攜程另一位創始人范敏。相較於擁有豐富酒旅經驗的范敏，畢業於美國商學院的孫潔在矽谷浸潤多年，也參與了所有攜程的海外收購，她的優勢突出在財務與國際化背景方面。

孫潔從上海中學考入北京大學法律系，隨後在美國佛羅里達大學商學院留學，以最高榮譽畢業后在加州矽谷工作了五年，擔任畢馬威的審計經理。隨後供職於美國Applied Materials Inc.，擔任向美國聯邦證券交易委員會和外部報告的部門負責人。

2005年孫潔隨夫回國，以CFO身份加入攜程，彼時攜程在國內在線旅遊市場地位穩固，但並不算是一家很大規模的公司。孫潔對《財經》記者說：「當時攜程只有五六億美元市值，很多美國投資人都不知道攜程是幹什麼的。」

孫潔的第一個任務是在華爾街建立攜程的品牌，她要求財務與IR（投資者關係）團隊不斷加快速度，以提前準備來應變市場，而不是等市場有機會時團隊還沒做完項目。

由於一開始攜程還沒有品牌，想約投資人都是靠別人「給面子」。孫潔甚至為此總結了一套話術，每當投資人問為什麼要投資攜程，首先她會反問你們要不要投資？第二，如果投資，那麼投資哪個行業？第三，在旅遊行業裡面，哪個團隊最優質？

除了用邏輯，還有高效。孫潔回憶，當時每一次財報公布后，比如星期一公布，她便立即飛美國，晚上在飛機上睡覺。第二天早上，也是當地的星期一早晨，洗個澡就立即路演。在美國西海岸路演完，晚上9點鐘便坐紅眼航班飛波士頓。經歷一天的路演后再飛紐約。這三天都是在飛機上睡覺，到第四天才可能碰到枕頭。紐約路演完再立刻飛倫敦。

高效令攜程在最近的一次債券融資中躲避了風險。2016年9月7日，攜程發行了2850萬股美國存托憑證（ADS），同時發行總額9億美元、於2022年到期的高級可轉換債券，募資總額達26億美元。此次募資，孫潔要求財務團隊用一個星期把準備工作做完，整個財務團隊為此日夜辛苦。最終募資上線到結束僅用6個小時，並獲得了6倍超售。

「攜程這個交易衝出去以後，後面慢的公司就走不掉了。因為隨後歐洲發生爆炸、美國大選，募資就沖不出去了，我們的執行力贏了。」孫潔說。

孫潔不喜歡帶一個大團隊去路演，雖然排場很大，但她覺得那樣像旅遊一樣效率不高。所以最初就只有孫潔一人「拎包路演」，之後才慢慢帶了小團隊。這種小團隊的高效風格一直延續到現在，攜程最近一系列的海外收購，很多談判都是由孫潔和一位財務、一位法務三個人完成。

由於2010年前後攜程還比較小，而CFO的工作要求孫潔對公司各業務線有深入了解，孫潔主動做了很多運營層面的工作。2012年，孫潔接任攜程COO。原來做CFO時，只需要接觸很少的精英團隊，但COO需要的能力更複雜，很多瑣碎的事情都需要處理。在一次與合作夥伴的見面會上，每個人介紹自己的職務，孫潔開玩笑說「我是攜程COO，James（梁建章英文名）不管的事情我都要把它管起來。」

「當你在做一個項目的時候，你需要上升兩個層次去思考，先把這些做到，這樣才能脫穎而出。當你要晉陞這個職位時，你應該已經在做這個職位的事情了，而不是先要個職位再去做事情。」孫潔對《財經》記者說。

梁建章與孫潔的搭配是一種互補。例如在海外收購的談判中，孫潔會在談判之前與梁建章商量攜程的底線在哪裡，最好的情況是什麼，中間地帶是什麼。而在實際談判中，孫潔較為能夠理解對方的處境與需求，尋找共贏。

攜程2015年底投資去哪兒后，OTA市場格局基本平穩，梁建章曾表示讓孫潔在2016年接任CEO。但孫潔推遲了一年，因為她認為整合去哪兒需要時間，也需要梁建章的在場。

孫潔對《財經》記者表示：「大的事情我肯定希望James能夠看一看這個方向，公司的創新或改革，James會提醒我如果要做這個改動，你需要考慮哪些事情。」雖然梁建章卸任了CEO，但他依然任董事會主席，在Internationalization（國際化）、IT（技術）、Innovation（創新）、Investment（投資）四個方面把脈攜程。

梁建章善於考慮公司的長遠問題，表達上又非常言簡意賅，往往當他作出一個決策后公司的方向就定了。但要把戰略落實，還需要與各個團隊推心置腹。因此，每次梁建章花兩分鐘跟孫潔把事情講明白，孫潔需要再花一小時讓團隊明白。這些團隊負責人也會跟孫潔商量執行時會遇到哪些困難，需要哪些支持，需要化解哪些利益衝突。

放權

攜程將從「中央集權制」，變革成擁有高度自主權的事業部制

除了整合去哪兒外，「放權」是孫潔2016年的另一項主要舉措。孫潔和梁建章設計了一套體系，在梁建章2013年回歸攜程后創立的BU（事業部）體制上進一步放權。

孫潔對《財經》記者說：「原來很多事情，各個BU都要問James和我可不可以做，後來整個公司二十幾條業務線，我們的精力也有限，就思考如何把投資人考核攜程的那套理念，運用在我們考核各個BU的體系中，也逐步讓各個BU負責人都有擔任CEO的能力。」

在新的機制下，各個BU不需要經常請示領導層，但他們需要履行CEO的職責。向集團要資源可以，但市場佔有率是多少、ROI（投資回報率）是多少，孫潔會去考量這些指標，設定一個虛似的估值，各BO的獎金都與這個估值有關。「類似攜程在納斯達克上市，這些BU相當於在攜程內部『上市』。」孫潔說。

攜程在2012年前後曾變得臃腫與緩慢，差點在移動互聯網大潮中掉隊。梁建章曾總結，當時阻礙攜程發展的，是老化的龐大組織結構、管理機制和創新血液的缺失，不少人在吃「大鍋飯」。吸取這一教訓，攜程不斷增強內部流動性。

「過去一段時間裡，攜程把很多年輕人提拔上來，讓他們去負責老業務，然後把『老人』調去負責創新業務，總結起來就是『老人干新事，新人干老事』。」羅丹陽對《財經》記者說。

攜程這幾年也陸續收購了很多公司，當這些公司的業務融合進來之後，原來的CEO們就可以在攜程內部尋求創新業務的機會，攜程也給了他們很多空間。例如之前的鐵友網，原來是賣火車票的創業公司，被攜程收購后，他們原來的團隊負責人後來在攜程負責整個汽車票業務，這種例子在攜程里有很多。

攜程國內專車事業部CEO李喬曾任去哪兒無線事業部副總經理，他對《財經》記者說，攜程內部創業最大的優勢是流量基礎，現在攜程、去哪兒、藝龍的流量基數已經是業內最大的，外部創業無法獲得。

李喬在推動專車接送機業務時，感受到了攜程的創新氛圍。由於專車接送機服務需要切入酒店的報價展示頁，而酒店報價涉及很多利益關聯方，比如需要與收益管理部、用戶體驗部等等溝通。並且新報價可能對原有酒店排名有影響，一般而言創新業務要想切入酒店排序是很難的事情。因為對於酒店業務的負責人而言，原本的業務模式增長較為穩定，也可以把控，但有新業務介入時，會對原來的遊戲規則產生影響，需要原有業務的負責人有意願去主動嘗試。

梁建章在本次退隱前，於2016年6月為攜程引入了「創新工廠」式的機制，在內部孵化「Baby Tiger」。創業公司一般需要18個月試錯，但由於攜程的大流量導入，在攜程內部6個月可見分曉。在攜程APP首屏，除了機酒外，全球購、景點玩樂、美食林，以及再往下的微領隊、行李寄送等等都是攜程的「Baby Tiger」。

「如果各項指標做得好，『Baby Tiger』在攜程APP上宮格就能提升，如果做得不好就去掉。」孫潔對《財經》記者說，「這不是一個革命的過程，而是一個進化的過程。」

「收割季」

攜程的利潤率還有很大的上升空間，預計在未來兩年到三年，攜程的利潤率可達到20％－30％的水平

攜程在過去的18年發展歷程中，不斷遭遇後來者的挑戰。「旅遊行業是利益鏈條清晰的產業，要形成巨大的有平台效應的生意難度很大，並且整個行業門檻不高，不斷有人進入。」羅丹陽對《財經》記者說。整個OTA行業只有攜程一家是盈利的，但也盈利不多。

孫潔向《財經》記者回憶，她2005年剛來攜程的時候，移動成立「12580」要做旅遊，然後是114，再後來是芒果網，每年都會有新進入者。

對攜程最大威脅的「去攜之戰」，歷經三年，去哪兒累計87億元人民幣運營虧損，攜程也從最高有10億元運營利潤到2014年虧損1.5億元。

「攜程投資去哪兒很明顯是一種資本手段，力求儘快結束戰爭，讓攜程可以更好地盈利。」一位券商旅遊業首席分析師對《財經》記者說，這種收購一定是以走一批人為代價的。

酒店返券一直是反映OTA互相競爭的重要指標。在攜程收購去哪兒后，攜程CFO王肖璠曾在財報電話會議上公布過相關數據，2016年Q1，攜程的返券比例已經從最高時的20％下降到10％以下。2016年Q2進一步下降。並且在中高端酒店預訂市場，未來依然存在降低返券比例的空間。返券比例的大幅下滑有助於酒店預訂業務的營收增長，因為每客房間的傭金收入增加了。

王肖璠亦表示，攜程在過去一年裡，致力於提高毛利率和降低運營成本。無論是國內業務還是國際業務，攜程的利潤率都還有很大的上升空間，預計在未來兩年到三年，利潤率可以達到20％－30％的水平。

據一位藝龍網公司人士透露，攜程、去哪兒、藝龍正在整合酒店後台資料庫。以前三家都有自己的供應商體系，有不少重合部分。並且由於競爭減少，以前的價格優惠肯定會相應變少。

在OTA市場一統江山後，基於利潤最大化的思路，攜程亦在往產業鏈上游布局，並積極開拓線下渠道。

精品投行左馭資本董事總經理趙連強說，旅遊行業的產業鏈由上游至下游分別為：資源方、地接社、批發商以及渠道商等。OTA們之前主要是在最後一個環節進行線上收客，但由於最終的資源端都是線下資源，因此產業鏈的延伸和整合，必然走向線上和線下的結合。

2016年10月，攜程戰略投資旅遊百事通，並對其控股。百事通在二三線城市擁有5000多家門店，補充了攜程在二三線城市的獲客渠道。另外，攜程還於2016年10月戰略投資了美國縱橫、海鷗、途風三家批發商、地接社，它們在旅遊產業鏈中屬於中游，負責在旅遊目的地整合酒店、車隊等當地旅遊資源。

旅遊研究院副研究員楊彥峰對《財經》記者說，對於攜程而言，上游產業鏈的各個環節他們都在考慮，向上遊走掌控資源、向線下走接觸網點是趨勢。

2014年時，整個旅遊行業都在討論公司應該越輕資產越好。一年後，整個行業又在談論線上不賺錢、線下才賺錢。到了2016年，很多小型線下旅行社也不賺錢，只有大型公司才賺錢。一位券商旅遊業首席分析師說，旅遊行業始終是一個資源導向型的行業，如果不去掌控資源，長期來看平台企業會很麻煩。

「當攜程獲得了絕對的流量優勢時，肯定是讓利潤最大化的時候。往這個具備優勢的賬戶體系里投入重資產，重資產意味著高收益，只要能夠順利銷售，就一定可以將利潤最大化。」一位旅遊行業創業公司創始人對《財經》記者說。這時候攜程不害怕資產是輕還是重，只有當市場佔有率在臨界點上晃動時才會擔心。

如今，唯一令攜程需要損失ROI的，是三四線城市的推廣。孫潔對《財經》記者表示，攜程首先需要做好國內市場，一二線城市已經較為穩固，未來需要打三四線城市市場，攜程將降低ROI，不賺錢去打這一塊市場。

從孫潔接任CEO后攜程第一份財報來看，2016年Q4營收為50.67億元人民幣，同比增長76％，全年歸屬於股東的凈利潤為21億元人民幣。此外，攜程Non-GAAP（非美會計準則）營業利潤率為16％，遠超華爾街此前8％－10％的預期。孫潔在財報電話會議中表示，2017年攜程沒有計劃增加員工數，主要以目前的人員配比來實現營收增長。

度過了艱辛「播種季」的攜程，正全面迎來「收割季」。

國際化

攜程的投資併購時，奉行三個原則：與旅遊產業相關、投資目標為業內垂直領先者、投資估值合理

據執惠旅遊統計，攜程在2015年和2016年，共花費55億美元進行企業併購，而同時間段內，另一家在線旅遊巨頭Expedia進行了58億美元的併購。

執惠旅遊分析師王延超對《財經》記者說，現在全球在線旅遊格局也較為穩定，攜程雖然位列全球第二大在線旅遊公司，但在全球的挑戰依然很多，進行海外併購是個捷徑。

2016年，攜程在海外的資本活動發展迅猛。1月，攜程以1.8億美元戰略入股印度最大的在線旅遊公司MakeMytrip；10月，攜程戰略投資美國縱橫、海鷗、途風三大地接旅行社。11月，攜程以14億英鎊收購歐洲最大的機票搜索平台Skyscanner。雖然攜程早年也有過國際化布局，比如攜程在2010年和2012年投資收購了香港永安旅行社，在2015年1月投資了英國低成本航空銷售平台Travelfusion，但從未如此激進。

基於孫潔所述原則，攜程首先投資了美國的地接社，因為赴美旅遊的增長非常快。一直以來，旅遊行業的特殊性是銷售方和服務提供方不統一，這造成了很多問題，比如旺季時酒店沒房或漲價，導致旅遊產品無法兌現承諾。這三家地接社一個位於美國東海岸，兩家位於西海岸，能拿到很多特殊的旅遊資源。

第二種標的例如Skyscanner。Skyscanner是歐洲最大的旅遊搜索平台，並且擁有優質的全球化品牌，可以與攜程技術互補，並為後者帶來全球化的流量。2016年Q4，Skyscanner給攜程貢獻的營收佔比為5％－10％，其利潤率與攜程接近。不過，儘管攜程在Skyscanner的搜索結果中會成為獨立的預訂選項，但Skyscanner可能不會被整合到攜程的搜索結果中。

第三種標的例如印度的OTA「同行」MakeMytrip。梁建章一直認為印度由於人口龐大，其市場有很大潛力。

攜程在海外的策略學習了美國最大的在線旅遊公司Priceline，即以比較溫和的方式投資當地的「同行」公司，比如攜程對印度「同行」MakeMytrip的投資。Priceline至今持有攜程8.88％的股權，並且向攜程開放國際旅遊庫存，攜程向其開放庫存，而不是像Expedia進入市場時那樣，與本土公司激烈地打價格戰。

不過，王延超認為，即便在全球優質的旅遊行業併購標的也所剩無幾，早前都被Priceline和Expedia等公司收購的差不多了。

同時，收購全球的優質公司是以高估值為代價的。攜程對Skyscanner的收購價相當於後者2015年收入的11.7倍。相對比， Priceline的PS（市銷率）為8.2倍，並且Priceline的利潤率更高；攜程的PS為10.9倍。

在國際上，攜程有了新對手，它們更加強大，也更為年輕。Google和Facebook正在進入旅遊市場。TripAdvisor董事長Greg Maffei曾表示，Google已經從旅遊業務中獲得巨大收益，不管是通過付費搜索關鍵字廣告，還是通過利用強大的搜索功能限制自然的搜索結果。Facebook已經領先Google，推出了酒店、餐廳預訂功能。在未來3年－5年內，像阿里巴巴、Facebook，甚至亞馬遜，這些玩家都可能以併購的方式進入旅遊行業。

除了提供短租服務，Airbnb也積極切入旅遊的其他環節，例如2016年11月推出的Trips，涉足旅遊目的地服務。並且Airbnb在2017年2月，收購了加拿大奢華度假租賃網站Luxury Retreats。在非標住宿方面，攜程通過控股公司途家來應對。

「攜程在發達國家市場可能不佔優勢，如果選擇在印度、亞太地區發力，難度或許會小一些。」一位在線旅遊資深人士對《財經》記者說。同時，攜程在國內依然面對阿里的旅遊平台飛豬、新美大，以及同程、途牛等公司的競爭。

阿里飛豬本身有足夠的流量基礎，並且利用酒店和航空公司不想被一家壟斷、希望扶持其他渠道的心理，例如阿里飛豬幫助航空公司的服務前移，在其平台上線了很多航空公司的直銷旗艦店，把客源還給航空公司，從而獲得航空公司更大的支持。並且航空公司和大型酒店集團也都在力推自己的直銷渠道。

新美大首先發展三四線城市的中低端酒店，現在也試圖切入高星酒店。雖然新美大主要針對低端市場，客單價較低，但對於酒店行業來說，消費頻次與間夜量更為重要。新美大的DAU較高，間夜量數據也在增長。從攜程對去哪兒的定位來看，未來去哪兒將主要負責偏低端市場。

孫潔在2016年Q4財報電話會議中表示，對於中低端酒店市場，攜程的策略是利用中高端酒店的利潤去補貼中低端酒店，以打消其他人進入這個市場的意願。

無論如何，從酒店覆蓋率、與合作夥伴的營收分成比例、對上遊資源的掌控力，還是機票、酒店、車船各產品線的多樣化與協同等方面，攜程都重獲了國內的行業主導地位。在全球前三大OTA中，Priceline專註於酒店預訂，已完成全球化布局；Expedia提供全服務，正在進一步擴大國際影響力；攜程也正在國際化，並且比二者提供的服務類別都要齊全。

未來，攜程將拓展國內三四線城市和海外市場，掌握更多上遊資源，並提升利潤率，這是一家正全面迎來「收割季」的老牌互聯網公司。