自營還是聯營？重餐飲還是重超市？重線上還是重線下？超市餐飲化需要釐清的三個核心命題

原標題:自營還是聯營？重餐飲還是重超市？重線上還是重線下？超市餐飲化需要釐清的三個核心命題

超市餐飲化是業界頗具爭議的話題。開展之前，需要經營者想清楚三個核心問題：

1、自營還是聯營？

2、重餐飲還是重超市？

3、重線上還是重線下？

對上述三個問題的不同解答，不僅反映出經營者戰略上的差異，更顯示出線上、線下企業對未來業態定義的分野。

在超市餐飲化的課題上，這家零售商又向前邁進一步。

9月2日，步步高旗下餐飲項目鮮食演義長沙中海環宇城店開業。步步高集團高級副總裁兼超市事業部總經理王相傑表示，未來步步高將重點發力「大賣場+鮮食演義」模式，預計2018年將對銷售排名前50的門店完成餐飲化改造。

鮮食演義前身是步步高超市梅溪新天地店的餐飲區域，最初的定位是隸屬於生鮮區，與非食、雜貨共同構成大賣場的三大模塊。今年6月，該餐飲區域正式升級為鮮食演義，並與雲猴精選APP打通。按照步步高的說法，這是「精品超市+品質餐飲+雲猴精選APP」的新零售模式。

據王相傑透露，鮮食演義運行數月以來，帶動所在大賣場銷售同比增長30％，毛利率高出常規門店3個點。如果這一數據準確，這意味著餐飲業態對帶動超市客流及提升毛利起到正面的積極作用。

此前一些專家對於超市餐飲化持有不同觀點，但爭議歸爭議，從企業後續舉動來看，餐飲化是其一大方向。自盒馬鮮生、超級物種之後，新華都海物會、百聯RISO、聯華鯨選等，走的都是餐飲化這條道路。

回過頭來看，超市餐飲化的本質是什麼？到底是「超市+餐飲」還是「餐飲+超市」？《第三隻眼看零售》以鮮食演義為例，嘗試釐清超市餐飲化背後的幾個核心命題。

自營還是聯營

「我們最初的設想是在超市內部搞一個類似』大食代』這樣的美食廣場，通過聯營招租來獲取收益，並帶動超市部分的客流。但後來我們調整策略，決定自營餐飲項目，這樣做目的是能夠把供應鏈掌控在自己手中」。王相傑告訴《第三隻眼看零售》。

筆者認為，餐飲部分選擇自營還是聯營，這是超市餐飲化第一個需要釐清的問題，它關係到後續的整個戰略。

選擇聯營意味著輕投入、少管理，容易操作，但同時也將核心的菜品口味和供應鏈拱手讓人。選擇自營則意味著要投入設備、重新梳理組織架構、打造餐飲供應鏈，是一條非常「重」的路線。

筆者觀察到，「輕」、「重」之間，不同企業有不同的選擇。比如，盒馬鮮生就是以聯營為主，走的是「輕」模式。盒馬鮮生一位不願具名的內部人士表示，盒馬除了「海鮮吧」之外，其餘所有的餐飲部分均為聯營。「盒馬並不在乎是否擁有整個餐飲供應鏈，因為每個區域市場的口味不一樣。」上述內部人士表示。

但以步步高為代表的實體零售商多數選擇自營，其目的只有一個：通過自營餐飲驅動供應鏈升級，也就是說未來要將餐飲供應鏈掌握在自己手中。

筆者獲悉，步步高為此還調整了組織架構，與餐飲企業一樣，特別設立行政總廚這一崗位來負責所有餐飲檔口的出品。另外，步步高成立了餐飲學院來培養餐飲人才。

當然，這種模式需要耗費的投入和管理成本不菲。王相傑表示，鮮食演義這部分用工成本要高出同等面積大賣場40%。

作為實體店的代表，杭州聯華的結論亦是要增加自營比例。杭州聯華相關負責人表示，目前聯華鯨選餐飲部分聯營和自營的比例為1：1，其中海鮮和牛排為聯營，其餘為自營。但未來的計劃是降低聯營部分，增加自營比例。「目前牛排正在由聯營向自營轉變，年底可能將啟動海鮮部分的自營轉化」。上述負責人告訴《第三隻眼看零售》。

永輝旗下的超級物種也是強化自營。超級物種所有的餐飲部分均為自營，它甚至通過旗下彩食鮮生鮮B2B平台來把控源頭供應鏈。

從對餐飲聯營和自營認知的不同可以看出電商與實體店在商品經營層面的分野：具有電商基因的盒馬鮮生認為，不論聯營自營，只要能夠整合商業資源滿足消費者需求即可；而多數實體店從業者則更關心是否能夠掌控餐飲的出品以及供應鏈，這才是零售的本質。

鮮食演義引入東南亞美食、廣式甜點、湖南本地粉面等自營餐飲檔口，能夠出品200種以上的美食，其餐飲加工銷售比例佔到整體門店8%。

重餐飲還是重超市？

「超級物種其實是一家餐飲企業」，一位零售企業家考察超級物種首家門店——福州溫泉店之後發出如此感慨。

超市餐飲化第二個需要釐清的問題是：要以超市為重，還是以餐飲為重？餐飲在其中到底扮演什麼角色？

從盒馬鮮生和超級物種第一代門店來看，它們都是強化餐飲比例，傳統超市的比重被壓縮到了很小。

《第三隻眼看零售》獲得的超級物種與盒馬鮮生商品規劃表來看，超級物種第一代門店的傳統超市部分佔比只有20%；而盒馬鮮生甚至將這一品類佔比壓縮到了10%以內。正因如此，上述業界人士戲稱超級物種為餐飲企業。

但大家需要關注的一個現象是，超級物種在第三代門店的時候突然增加了超市部分的比重。6月23日開業的超級物種福州宇洋金座店將超市品類的面積佔比提升到了60%以上。新一代超級物種增加了休閑食品、酒水飲料、日配冷藏、個護美妝、母嬰用品、家居生活、VR體驗、小電器等多種品類，共計1000多種單品。

《第三隻眼看零售》認為，超級物種團隊在此前的試錯過程中得出一個結論：過分削減超市業態是不對的，超市餐飲化不能捨本逐末，亦不可讓餐飲喧賓奪主。

筆者針對這一話題又詢問了杭州聯華、步步高等相關負責人。據悉，聯華鯨選餐飲面積佔比在40%左右，而步步高首家鮮食演義面積為1000平方米，佔到超市總體面積的將近六分之一。

可見，一些超市經營者還是慎重權衡餐飲的面積佔比，他們在重超市和重餐飲這個問題上選擇了前者。「鮮食演義是超市的一個組成部分，目前沒有獨立開店的打算」。王相傑告訴《第三隻眼看零售》。

筆者認為，超市餐飲化過程中，餐飲存在的價值就是為了增加消費體驗、帶動客流並改善超市毛利率而來，其定位非常重要，否則會混淆超市餐飲化與餐飲企業的區別，從而陷入與傳統餐飲競爭的另一場戰爭。

餐飲為超市服務，重線上還是重線下？

「目前鮮食演義線上銷售的佔比可達到30%」，王相傑告訴《第三隻眼看零售》。

盒馬鮮生、超級物種、聯華鯨選以及鮮食演義，幾乎所有的超市+餐飲業態都開通的線上下單、門店配送的服務。從目前已知的數據來看，盒馬鮮生線上銷售佔比最高可達70%；超級物種通過其永輝生活APP的在線訂單數可達20%；鮮食演義的線上銷售可達30%。

上述數據共同指向一個問題，超市餐飲化之後要以線上銷售為主還是以線下銷售為主？從上面的數據來看，線上線下的比重成為電商和實體店關於超市餐飲化這個新業態定義的分水嶺。

具有阿里背景的盒馬鮮生定位是線上銷售為主，其首家門店在測試階段的時候，線上訂單就已經達到了30%，目前平均線上訂單超過50%，像上海金橋店這樣的成熟門店線上訂單佔比甚至高達70%。

而實體店出身的超市+餐飲業態，線上訂單佔比都沒沒有超過一半。一些實體店經營者亦認為，線上訂單有存在的必要，但目前的困境是最後一公里成本過高。另外，如果線上訂單的增長是來自線下顧客的轉化而非增量業務的話，線上線下就存在此長彼消的局面，這也是實體店經營者不願意看到的。

《第三隻眼看零售》認為，如果是電商企業比如盒馬鮮生、掌魚生鮮等，其定位與通過線下向線上引流，其銷售以線上為主也符合其立場和定位。

但從實體店的出發點，應當側重線下交易。因為如前面所述，餐飲還扮演著超市部分帶動客流的作用。因此其策略是線下消費為主，線上消費為輔。這一點與電商背景的超市+餐飲業態截然不同。

綜上所述，對於超市餐飲化，線上、線下的企業側重點和戰略則完全不同。站在實體店立場，筆者的答案是：

自營為主，聯營為輔超市為主，餐飲為輔線下為主，線上為輔