全球SUV品牌力第一，哈弗要做中國的路虎？｜聚論

經常聽到汽車圈裡有這樣的故事：一家自主品牌的老總指著自家的車說，好車！要是把牌子換成外國的，肯定賣瘋了。

這裡隱含著多重含義：

▎自主品牌的產品力已經接近國際品牌了。

▎logo即品牌，換標即大賣。

▎自主品牌的品牌力太差了。

車聚君覺得，這裡至少有兩點不太準確。Logo確實是品牌的集中體現，但肯定不是品牌的全部。先不說硬體上的內在差別，軟體上的設計感和文化內涵是我們需要長時間去追趕的。至於品牌力的差距倒是真的，但也看誰。

一、力壓路虎，哈弗品牌力全球SUV第一

個別優秀的自主品牌，在品牌力上的步伐可能超出了我們的想象。

最近，英國諮詢公司Brand Finance公布了2017年全球汽車品牌價值排行榜，其中一個品牌名列第30位，超過特斯拉、勞斯萊斯、林肯等國際大咖。它的驚艷表現還止於此。

▎全球SUV市場營銷效率第一名

▎全球最有價值的SUV品牌第二名

▎汽車品牌力第一名

這個品牌就是哈弗。

相比於羅列營業額的《財富》雜誌，Brand Finance更關注於品牌本身給企業創造的價值。同時這一排名也因其專業性和獨立性而受到全球上市公司的廣泛認可。

它的計算方法中有兩個獨特之處：一是採用了「品牌溢價率」（Royalty Relief）概念，即一個企業擁有一個品牌時創造的產值，與假設不擁有該品牌時創造的產值之間的比值。旨在反映品牌本身帶給企業的貢獻。二是，採用了品牌力指數（BSI，Brand Strength Indes），該指數設0－100分，包含了一個品牌的情感印象、財務表現、可持續發展等指標。

最終品牌價值等於：預期銷售收入X品牌力指數X品牌溢價率。

來看一下榜單的具體情況如何。Brand Finance專門為SUV這一細分市場的品牌力（BSI, Brand Strength Indes）做出了排名，來自的哈弗（HAVAL）超越Jeep和路虎，以77.4分位居第一，品牌等級達到AA+。

另外，從各SUV品牌的市場營銷效率來看，哈弗高居榜首，領先第二名Skoda近三倍。

它是怎麼做到的呢？

二、繼續聚焦，SUV提升哈弗的品牌力

那麼哈弗憑什麼能在國產品牌普遍低端的固有印象中獨樹一幟，正如前面所提，這和十二年如一日專註於SUV的聚焦戰略有著密切關係。

2016年長城汽車集團乘用車的全年銷量96.9萬輛，其中有93.8萬輛的貢獻來自於哈弗品牌，佔比高達96.8%。

聚焦SUV可以帶來一個天然優勢：更高的價格重心。而更高的價格可以很大程度上擺脫自主品牌低端的形象，保持相對較高的品牌定位。哈弗的主力車型H6一直在十萬元的級別激流勇進，相比一開始只能在幾萬元級別的轎車領域櫛風沐雨的自主品牌有了先天的品牌優勢。

同時聚焦產品於SUV，能夠在有限的資源內專註於一點，獲得更高的售價和利潤。比如思域和CR-V同樣採用本田全球戰略緊湊級平台，但思域的售價到15萬元基本已經封頂，CR-V卻能從容地邁入20萬元大關的門檻。一輛CR-V的純利潤幾乎等於三輛思域也是公開的秘密。

長城汽車2013年就以15%的利潤率僅次於保時捷而排名世界第二。普遍而言，國內轎車生產的利潤率多數低於10%左右，而SUV可以達到10%—20%。在更為豐厚的利潤能夠給企業帶來可持續發展的資金，最終形成良性循環。

而後來哈弗又推出15萬及以上級別的H7，2016年年底連續兩個月銷量破萬，12月以1.09萬輛的業績位列15萬元以上自主品牌SUV冠軍，打入遍布合資品牌的領域，有如一匹黑馬打破自主品牌長期桎梏的「15萬元天花板」。這是自主品牌朝上走邁向高端的一個新起點。

聚焦還一個更直接的好處：提升銷量。

哈弗作為一個獨立品牌，從2013年成立時的年銷40萬輛提升至2017年近100萬輛，只用了三年。這個速度在整個汽車史上也是一個奇迹，要知道SUV的元老Jeep直到2014年才突破100萬的銷量，它用了73年。

而另一個SUV勁旅路虎，至今全球銷量不過43.4萬輛，不到哈弗的一半。

如果看盈利能力，捷路路虎2016年凈利潤合人民幣111億元，長城汽車為105億元。前者扣除捷豹，後者扣除長城品牌，可以看出：路虎的凈利潤與哈弗基本相當。考慮到增速，哈弗的盈利水平超過路虎只是這兩年的事。

所以聚焦SUV的好處是：保證利潤率、提升產品力、搶佔市場份額、保持較高品牌定位、凝聚品牌力，最終，以上這些都會增加品牌價值。

三、深刻洞察 品牌力即產品力和文化力

企業家的眼光，決定了企業文化與產品性格。一直夢想做一名專業賽車手的魏建軍，在26歲時即駕駛一輛拉達在保定大炫漂移特技而轟動全城。有業內人士稱：魏應該是車企掌門人中車技最好的。

這種個性，也體現在長城第一款轎車精靈身上。這是一款典型的over-design的車型，過於重視性能而忽略了客戶體驗，導致銷量不佳。為這事，魏建軍讓人在總部大門口刻了一塊恥辱碑，讓上下都銘記：好車不只是性能，更重要的是客戶的真正需求。這一事件也深刻影響了後來哈弗的成長。

我們以17款哈弗H6紅標運動版1.5T手動兩驅精英型為例，808-2010L的行李箱容積遠超其競爭對手寶駿560，單就拉貨能力而言，一台H6就頂兩輛寶駿了。而在配置方面，哈弗也非常懂得消費者的喜好，能夠深深抓住其興奮點，諸如無鑰匙進入和無鑰匙啟動，前排座椅加熱，轉向輔助燈，空調分區控制，車內空氣調節花粉過濾，甚至發動機啟停技術等，這些人性化的配置都是在低配車型中標配存在的。

外界一直以為長城是封閉的。其實它是最早向國際供應商開放合作的自主品牌之一，同時它對國際市場的開拓、國際管理理念、及至國際設計團隊都是開放甚至是如饑似渴的。

哈弗車型的發動機電控系統、燃油系統、泊車輔助等主要部件均來自德爾福；ABS、ESP系統選擇博世作為供應商；EPB電子助力系統則來自大陸集團；變速箱總成、轉向系統來自采埃孚。

另外2014年哈弗低調招募寶馬的設計師作為其設計總監，同樣也保證了哈弗在顏值方面有不輸於人的底氣。這位比利時設計師Pierre Leclercq在寶馬任職時主要負責的正是X5，X6這類大型SUV的設計，這對於專註於SUV製造的哈弗而言如虎添翼。

在生產方面，位於保定的哈弗徐水基地既有先進的歐式硬體設施，又有日本的精益生產體系。以面積近2.4萬平米的衝壓車間為例，總投資5.7億元，擁有四條全自動化的全封閉式生產線，降低噪音、減少勞動成本的同時，也提高了產品的穩定性和質量一致性。

長城文化，我們熟悉的可能只是狼性的一面，比如軍訓暈倒、「錦衣衛」制度、五秒七步規定、隨份子不超過50塊等。但其實這些恰是矯正國人「重人情、輕規則」的利器，是提高執行力、建立清廉文化、保護各方長遠利益的有效方法。

在這種文化背景下，哈弗品牌擁有了一個很多企業不具備的特質：誠信。當年長城曾要求某供應商開發了一套模具，用於生產長城轎車的一個零部件，但後來因轎車減產採購量未能達到之前的約定，長城主動向該供應商支付了相關費用。這種在強勢狀態下仍恪守契約的精神，連合資企業都不一定做得到。

Brand Finance的品牌報告中，有一頁專門講品牌價值的定義。其中，有一個詞出現了五次：stakeholders。翻成中文是乾巴巴的：利益相關者。聽上去無趣，但恰是構成品牌價值的一個重要部分，並經常被自主品牌忽視。它包括了上面提到的供應商、經銷商、員工、以及消費者等各利益方的感受與心智印象。

三口成品，口碑即品牌。當所有人都說你好時，你的品牌價值就在那兒了。目前看，哈弗品牌的成功，既是有意為之，更是天性使然。無論如何，它已是自主品牌在思考品牌建設時的一個重要標杆。

車聚小結：

2月19日，460位哈弗車主共同參與，攜手拼出「同心向前」字形陣，在吉尼斯世界紀錄挑戰現場，成功創造「最大規模哈弗汽車巡遊」。此外哈弗車主還擺出「HAVAL」，「200萬」等字樣，向哈弗送出美好祝願。

一方面，這說明哈弗憑藉其良好的操控性與廣大車主們的精誠合作，完成了精準跟車和多變路線的行進。另一方面，也體現出哈弗已經擁有了相當的品牌號召力，能夠一呼百應，車主們的向心力和品牌認同感達到了一定高度。

這或許是哈弗開始辟出Haval生活館的信心來源，因為足夠多的人認同了SUV的生活方式，更認同了哈弗的產品和文化。這和路虎2005年創建咖啡公司，Jeep授權服裝廠生產同名高端運動服飾，有異曲同工之處。

王侯將相寧有種乎？路虎品牌獨立成長了40年，哈弗獨立成長才4年。二者都專註於SUV、都有農用車背景、都有軍人色彩，如今卻同台競技。以銷量、利潤、品牌力來看，哈弗已超越或追平路虎，現在只差銷售收入和品牌價值了。

路虎2016財年的銷售收入合人民幣1864億元，長城是986億元，為前者的二分之一。魏建軍2017年2月說，到2020年哈弗要在規模上做到SUV世界第一。這是經過認真計算的：2016年哈弗銷量94萬，只要保持平均年增長20％，4年後的2020年即可達到200萬銷量，即銷量翻番，相應的銷售收入大致也翻番。那麼正好趕上路虎2016年的銷售收入。

那麼你會說：路虎不會原地不動啊。是的，哈弗未來4年20％的增長也只是保守估計，過去4年它的平均增長為35％。而路虎的平均增長為9％。同理，路虎2017年品牌價值72億美元，哈弗為30億美元，看上去差距不小，但從趨勢上看路虎下降了9％，而哈弗增長了40％。

這確實只是一個時間問題。

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