半年倒閉160000家餐廳，知名餐飲品牌為何突然陣亡？

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2006年至今，眾多餐飲品牌中，50%已經陣亡了。剩下的50%中，有一部分還在掙扎，特別是近幾年，快進快出，方生方死，餐飲的淘汰賽已經啟動加速度。

做好餐飲的關鍵是練好QSCV的基本功，跟對趨勢、選擇大於努力，深挖品類的特性，打造品類的爆款。2016年全國餐飲收入超過35799億元，同比增長10.8%，與此同時，餐飲業的月倒閉率高達10%，年複合倒閉率超100%，北上廣深更是半年倒閉16萬家餐廳。

去年，知名餐飲企業凈雅關閉了北京的最後一家門店。她的一些員工、舊部，紛紛表示對這家企業過往的尊敬，但依然無法阻止一家企業的市場萎縮。今年1月，茶香書香在寒冬中倒閉了！這一家家都是非常優秀的企業，為什麼會在這個時代突然死亡？

其實，這幾年日子過得好的企業，無論是餐飲業還是其它行業，它們都有一個共性是：選對了一個品類或者是開創了一個新品類。

恰恰是他們不急不躁、不偏離行業本職，踏踏實實做好產品與服務體驗，聚焦品類才獲得了可觀的利潤。

對於他們來講，其實這是最好的時代。

現在是什麼時代呢？消費主力是80后、90后，大眾餐飲與社會餐飲是主流，在這個基礎上誕生新物種，也就是我們說的新品類，才能夠順應這個趨勢。

整個時代或者是整個社會都發生了巨大的變化，這個變化的本質是，競爭從遵循社會法則到自然法則。

由於時代變化的本質，是從依據社會法則競爭轉向了依據自然法則的競爭。社會法則指的是資源、關係或者是特殊的歷史時期、特殊的客群。

在目前這個時代就會面臨瓶頸，需要轉化策略，遵循自然法則才能獲得持久的生命力，例如專註於產品、服務、體驗、人才培養。

像湘鄂情、凈雅以及一些曾經非常知名的餐飲企業之所以失敗，是因為他們忘記了只有自然法則才是企業永續經營之道，沒有遵循這個趨勢的轉變。

曾經問廣州「遇見小面」創始人宋奇，他為什麼會選擇小面這個品類？這個企業創立兩年時間內四次融資，最近一次弘毅資本投資2500萬元。

為什麼這個企業能夠在短短兩年時間裡面獲得了這樣的飛速增長呢？其實跟他選擇的品類有極大的關係。

宋奇曾經在香港麥當勞和在肯德基從業過，他第一次創業是開了個粵菜館，生意不好，失敗；然後又改成了東北水餃，雖然生意還不錯，但沒有特別大的發展。直到兩年前把握住了小面的趨勢，他的企業突然迎來了高速增長。

事實上，今天的小面品類，也已是全國性泛濫的品類，而宋奇團隊還是把這個品類做起來了，做到商場裡面去，受到資本的親睞，這跟他的團隊能力有關。

這個案例說明的是：「遇見小面」的崛起，不是一個偶然現象，這其實就是跟對趨勢、選對品類、選擇大於努力。

我曾經與一位外資餐飲企業的副總裁交流，想聽聽這樣的一家全球性連鎖企業對品類的研究。

他們對於一個品類的判斷，是有嚴謹的判斷標準的，這個標準就是這個品類能不能開到1000家店。這個品類如果不能開到一千家店，他們就認為是判斷失誤或者選擇失誤。

因為要去做一個品類的時候，他們前期會做大量的市場調研以及幕後的配套工作先行，如果沒有開到1000家店，說明他的規模就不能匹配他們當初的投入，不管是人力還是物力、財力。

在過去兩年，我深度溝通了數百位餐飲人之後發現，企業成功之路雖然各有不同，但共同的一點就是：創始人有非常清晰的戰略，非常懂得餐飲的本質

所謂的餐飲的本質，依然離不開麥當勞的基本功QSCV（質量、服務、清潔、價值）。

在當今餐飲競爭慘烈的情況下，我認為誰能夠先回歸行業本質，誰就能贏得未來的競爭。

未來的餐飲必須品牌化，要有自己的核心產品；必須做良心，沒有道德的餐飲走不遠；良好的餐飲需要技術過硬化、創新持續化、團隊機制化、服務人性化、質量良心化。

在過去的三十年裡，無論你選擇什麼樣的餐飲項目，只要做得不太差，都很容易生存、賺錢。如果你再比別人大膽投入一些，還可以壯大。

而在未來二十年，餐飲業都將是專業選手PK，我們會和日本、韓國、美國一樣，要麼你走的是精品專業路線（如匠心、老字號等各種品牌的專門店），要麼走的是連鎖規模路線（肯德基、麥當勞等快餐連鎖）。

杜中兵認為，研究品牌，要研究它的成長規律和衰退規律。品牌體檢，對照這4面鏡子。

餐飲業經過前兩輪倒閉潮激濁揚清之後，現在能活下來的，大部分都是高手，儘管還有一部分苟延殘喘、拚死硬撐，但此番下來，大部分餐飲人在殘酷競爭下，已經明白什麼是市場、什麼是經營、什麼是管理、什麼是創新。

因此，與前兩次倒閉潮的簡單、粗暴不同，第三次倒閉潮將呈現出高級進階的態勢，企業存活不僅受市場影響，還要受控於資本運作、經營管理、成本控制、意識創新等——今後，能玩下去的可能都是高智商！

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