公司如何做好股權分配和股權激勵？

創業成功的有各種成功的方法，但是創業失敗的無非就幾個原因：沒能力、沒錢、方向錯誤、自己掐死自己（團隊打架）。企業毀於股權分配的就屬於自己掐死自己的行為。

據不完全統計，有60%的企業毀於股權分配，可見合理的股權分配對於企業而言是多麼重要。

舉兩個例子：

潘宇海是真功夫的創始人，他建立了真功夫的一套產品標準，後來引進了姐夫蔡達標做運營，真功夫從一家小店發展為全國知名飲食連鎖店。針對巨大利益的誘惑，蔡達標與潘宇海幾經爭鬥，最後蔡達標入獄，潘宇海獨攬大權，但真功夫卻發展降速，融資不順，上市受挫，估值縮水，痛失好局。

曾一度被外界看好的黃金搭檔羅振宇和申音，也因為股權分配問題而分手。在邏輯思維整個品牌和運營上，羅振宇花了很多心思，但在公司股份中只佔18%不到，而申音佔了82%多，這對於創始合伙人來說是非常不合理的。

所以在最開始股權分配沒有處理好的話，很可能為今後的創業失敗埋下隱患。那麼股權要怎麼合理分配，才能讓企業越做越穩呢？

股權分配

一、為什麼要做好股權分配

1、明確合伙人的責任與權利

親兄弟都要明算賬，所以合伙人之間的分工與回報，在早期是一定要明確分配好的。

2、有利於公司的穩定發展

60%的公司因為股權分配而出問題，就拿前面說的兩個案例，真功夫和邏輯思維何嘗不是因為股權問題導致創始人間的矛盾不斷，從而影響企業的發展。

3、影響公司的控制權

一個穩定發展的公司不可能有很多控制權，只能有一個老大。比如真功夫，一會兒是蔡達標，一會兒又是潘宇海獨攬大權，方針策略不同，對企業的發展勢必會有很大影響。

4、進入資本市場的必要條件

理想狀態下，創業公司會經歷五個階段：起始——天使投資——風險投資（通常不止一輪）——Pre-IPO融資——IPO。每一個階段都需要尋找新的投資人融資，也必然會被問到股權架構分配問題。如果你的股權架構是五五分，不會有資本方願意進來的。

二、股權該如何分配

在講股權分配之前，先了解一下股權最基本比例：67%是完全控股，51%絕對控股，34%相對控股，兩個股東合作，一強一弱，一大一小，三個股東合作，1大於2+3，第二個股東一定不能是34%。根據股權比例，股權分配主要有以下四種方式：

1、看出資

比如註冊一家公司要一百萬，一個人出六十萬，另一個人出四十萬，自然就以出資比例劃分股權，這是最簡單最直接的方式，但目前已經很少人用了。

2、誰是老大

這是一個核心問題。一個團隊總需要有人在Leadership和核心決策上拿最大的主意，也是犧牲最大的角色。他的股權在早期一定是最大的，而且必須是51%以上。配置股權的時候要有明顯的股權架構梯次，作為老大才會有決定權，創始人也有一定的話語權。

3、合伙人角色的重要性

誰做的事情最多，最重要，誰就拿得多。一定要知道在公司的發展中最重要的人是誰，這個人的股權一定相對多一點。比如公司是以產品為導向的，那產品合伙人一定要比技術合伙人占股比例大。如果公司事業做不起來，即使持有100%股票也是一張廢紙，沒有任何價值與意義。

4、有一個明顯的股權架構梯次

相對合理的分配方法是有區間梯次的，創始人持股51%以上甚至是2/3，聯合創始人在20~30%，再預留10~15%的期權池。創始人肯定是老大，聯合創始人有一定的話語權，期權池給員工做激勵。

5、預留合伙人期權池

比如邏輯思維是18和82分配，如果申音可以預留20~30%的期權池給羅振宇，雙方達成共識，公司做到一定的高度，這20~30%就無償轉給羅振宇，不僅會讓他更有動力工作，也顯得更有人情味，正所謂多勞者多得，而不是永遠的18%。預留一定的期權池用來激勵合伙人和員工，對公司未來發展也有很大幫助。

股權激勵

說完了公司的股權分配規則，其中很重要的是為合伙人及員工預留一定的期權池作為股權激勵，那股權激勵又有哪些形式呢？

一、什麼是股權激勵

美國《財富》雜誌的數據表明，20世紀以來，在美國排名前一千位的公司中，絕大多數公司對核心管理人員、技術骨幹等關係到企業發展大計的員工都實行了股權激勵。

比如微軟、沃爾瑪、IBM、戴爾、聯想、阿里巴巴、華為等，都是在股權激勵下快速成長起來的。越來越多的事例表明股權激勵已經成為現代企業提升績效，實施人才戰略不可或缺的管理工具。

股權激勵機制，是要讓被激勵者從打工者變為企業主人翁，將自身利益和企業利益緊密結合，積極主動地參與企業決策、承擔風險、並分享企業成長帶來的豐厚利潤，積極主動地關心企業的長期健康發展與價值增長，從而促進企業一步步走向輝煌的制度和契約的結合及其實施過程。

二、為什麼要做股權激勵

成功推行股權激勵，其關鍵在於能夠產生財散人聚的積極效用，規避財散人散的悲劇發生。

第一，有利於端正員工的工作心態，提高企業的凝聚力和戰鬥力。從僱員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的質變，也會帶來工作心態的改變。

第二，規避員工的短期行為，維持企業戰略的連貫性。「缺乏安全感」是導致人才流失的一個關鍵因素，也是這種「不安全感」使員工產生短期性行為，進而危及企業的長期利益。

第三，吸引外部優秀人才，為企業不斷輸送新鮮血液。對於員工來說，其身價不僅取決於固定工資的高低，更取決於其所擁有的股權或期權的數量和價值。擁有股權或期權也是一種身份的象徵，是滿足員工自我實現需求的重要籌碼。

第四，為了解放創始人。企業做到一定的階段，創始人一個人分身乏術，需要有更多人來分擔工作，使創始人能從業務和管理中脫身出來，做更加長遠的規劃和設計。

三、股權激勵五個階段

1、企業初創期

主要分未來，以激勵創業團隊，迅速把公司做活。

2、企業發展期

主要針對優秀業務人員及相關部門負責人激勵，把公司做穩。

3、企業擴張期

主要針對分子公司負責人進行股權激勵，把公司做大。

4、企業成熟期

主要進行重組把分子公司的股權向總部進行置換，把公司做強。

5、股票發行期

這個時期主要實行按貢獻比例分紅，公司上市之後主要進行期權激勵。

四、股權激勵十種形式

1、股票期權

在一個特定的時間內，使用特定的價格購買公司股份的計劃。股票期權是使用最廣的股權激勵計劃。

2、績效股份計劃PSP

一種根據事先確定的內部或者外部績效目標的達成情況而授予的股票授予計劃。必須在一定時期內（三至五年）達到這些目標，激勵計劃的接收者才有資格獲得這些股票。這是將績效目標和股票價格分紅有機結合的一種形式。

3、限制性股票獎勵RSA

這是僱主授予僱員的股票獎勵，但員工所持有股票的權利受到一定的限制並存在喪失的風險。有一定的時間限制，在一定程度上有利於留住員工。與限制性股票單位相比，屬於先給股票。

4、限制性股票單位RSU

股票單位是在授予時發行潛在股票的協議，在員工達到授予計劃的要求時才可能會有實際上的股票授予。這是未來一定時間內可以購買的約定。

5、加速績效限制性股票激勵計劃PARSAR

與傳統基於時間授予的限制性股票獎勵相伴而生的是基於績效授予的方式，通常被稱為「加速績效限制性股票激勵計劃」。在這種類型的計劃中，時間限制可以延伸到更長的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。

6、股票增值權SAR

這是一種長期激勵工具，通過股票增值權計劃，公司授予高管一種獲得預期股份未來增值等額的獎勵的權利。不需要購買或者增發股票，可以從公司股票增值中獲取利益。

7、影子股票

公司授予高管的一種基於公司股份登記價值、公允市場價值或者公式價值等增值安排。並不是實際擁有公司股票，一般也沒有投票權利，但是有資格接受分紅或者其它等價物。

8、績效單位計劃PUP

員工在獲得相應的績效單位之前必須在特定的時間內（一般3-5年）達到事先確定的外部或者內部績效目標的一種激勵計劃。績效單位的價值和股票並沒有什麼關聯，獎勵都是以現金的方式支付。

9、員工股票購買計劃ESPP

員工通過在特定的時間階段委託公司進行薪酬扣除以購買公司股份。員工股票購買計劃允許員工以折扣價購買公司股票，通常通過工資抵扣的方式購買。這是一種福利計劃，使員工能夠分享組織的績效成就。

10、員工股票所有權計劃ESOP

這是一種限制性固定繳費計劃，該計劃能夠使參與者從組織退休或者離職獲得累積的公司股份。僱主每年都會繳納固定的費用，累積成為員工的福利，在離職後繼續持有公司股份而不是將其出售，但這種福利額度事先是無法確定的。

五、股權激勵是把雙刃劍

誠然，股權激勵是非常重要的一種長期激勵手段，若採取了不合適的方法，也會帶來無盡的煩惱。企業在實施股權激勵時，應該明確實行激勵計劃的目的。透徹分析企業內外部的情況，從而選擇最佳的激勵方式。

1、用錯了股權激勵的方式

在不同的階段用錯了股權激勵的方式，對企業發展的效果是不好的。比如說創業初期用了虛擬股票或者期權。

2、公平性和保密性

如果股權激勵不公平又是公開的，會導致人心不滿，雖然綁住了一個員工，但會讓團隊自身有矛盾，所以保密性非常重要。

3、一定要有約束機制

給了期權之後，一定要限制期權是多少時間內去行使，包括績效緯度也要定一個相應的目標。

最後總結一下，做股權激勵和合伙人的股權分配都是因人而異，沒有標準的股權激勵方案。不管怎麼分配，一定要成文，關係再好，在金錢面前沒有意義。當然了，作為一個初創團隊的創始人合伙人，團隊活下去才是最重要的，否則即使有100%的股權也是0！