如何在未來的存量資產時代找到新的入口？

其實早在3月9日，馮侖在其微信公眾號發文稱，美國二戰以後誕生的一些大型開發商逐漸消失，是因為公司一直沒改變，住宅市場滿足之後，沒有進入商用不動產或者其他的新型增長行業。這對國內的開發企業來說頗具警示意義。

2016商品房銷售額達到創紀錄的11.76萬億元，但在業界人士看來，新房市場已不是藍海，如何在未來的存量資產時代找到新的入口，開發商急於尋求答案。

在2017年初的公司內部會議上，郁亮為萬科定調要堅持兩條業務主線：一是適應城市發展變化的需求，從單一住宅開發商轉為城市配套服務商，城市需要什麼就做什麼，比如商業、物流、產業辦公等;二是適應客戶不斷變化的需求，拓展養老、度假和教育等業務。

萬科首先對商業架構進行整合。2月中旬，原萬科商業地產事業部和印力集團進行整合，印力將成為萬科主要的商業運營平台，由印力集團董事長丁力業掌管;原萬科商業地產掌門人丁長峰則主要掌管冰雪事業部和萬丈資本。

明源地產研究院首席研究員劉策認為，此次整合意味著萬科將商業地產運營提升到更獨立的層面，並且為未來的資本化鋪路。

在新業務方面，萬科目前獨立出來的新業務包括物業管理、物流地產、冰雪事業部、教育事業部、養老事業部等。

去年早些時候，萬科高級副總裁譚華傑還釋放出一個新的計劃——「沃土計劃」，即「在萬科組織結構改革設想里，曾經做過一個最大膽的方案——把萬科所有區域的一線公司、職能部門全部打散、全部撤銷。」