生鮮電商屢敗屢戰

2016年，一波又一波生鮮電商「被拍死在沙灘上」:美味七七宣布關門、果食幫宣布停業，青年菜君破產清算……行業痛點仍在，從業者卻已經損失大半。

生鮮電商，被稱為電商行業的「最後一塊肥肉」，卻也是一座最難攻下的「碉堡」。十多年來，數千家生鮮電商頻頻向這個「碉堡」發起總攻，直到現在，也還沒有一家企業有資格宣稱自己已經站穩腳跟，如何化解行業痛點實現盈利，依舊困難重重。

本報記者徐晶卉

大批生鮮電商倒下了，但後來者似乎摸到了門道。

生鮮電商的盈利關鍵有三:物流、營銷、耗損，其中任何一個環節的突破，都有可能產生轉機。升級換代下的生鮮電商，能否實現自我破壁?

痛點1:高昂的冷鏈物流成本如何化解

和實體零售不同，談起電商，物流是繞不過去的一道坎，生鮮電商尤其如此。

2005年，第一批生鮮電商的物流操作，模仿的是京東的B2C模式:從物流鏈條上來說，生鮮電商把原來的普通倉庫改成了冷庫，把原來的普通物流鏈路改成了冷庫物流鏈路，但其中的商業邏輯，沒有任何變化。

幾年實踐下來，證明將京東模式複製到生鮮電商的做法「此路不通」。「目前生鮮電商的最大痛點就是冷鏈物流。」盒馬鮮生創始人侯毅在接受記者採訪時直言不諱。冷鏈物流成本很高，因此必須提高客單價，導致生鮮電商的產品只能集中在價格很高的進口水果、牛肉等高價產品，否則難以盈利。

每日優鮮創始人兼CEO徐正也持相同的看法，「這些年，電商發明了一個詞叫『江浙滬包郵』，這是很多品類在電商發展過程中沉澱下來的一種物流打法，成本不到5元，說明產業效率很高，可惜這並不適用於生鮮電商。」徐正為記者算了一筆賬:一單冷鏈從中心倉發貨，以同城平均30公里、跨城100公里來算，即使是成本控制最牛的企業，平均下來的成本，最少也要在30元。這不就是現代版的「千里送荔枝」嗎?

按徐正的演算法，若以冷鏈物流每票30元的成本來算，進一步拆分，這30元當中，物流拿走5塊錢，冷鏈拿走25塊錢。換句話說，若要把總成本降下來，只能在冷鏈上「動腦筋」了。

在冷鏈上尋找突破口，是這一輪洗牌中活下來的生鮮電商的「物流新思維」。

每日優鮮的打法是，做前置的小冷倉，覆蓋半徑3公里的區域。徐正坦言，這相當於把一個集約化配送的冷庫，修到了用戶家門口，而「最後一公里」的配送更像是送外賣，沒有紙箱、泡沫、冰袋，一個塑料袋拎上門，「去冷媒化」運作，大大降低了物流成本。盒馬鮮生與永輝超級物種的打法也相當類似，同樣是3公里覆蓋範圍，不同的地方在於，前置倉索性變成了店。盒馬鮮生創始人侯毅告訴記者，目前盒馬在上海比較成熟的單店，每天的生鮮外賣訂單已經達到1萬多單，超過了一些傳統生鮮電商。

有人形象地將這種物流打法的改變比喻成「從中心化到去中心化」。但對於那些習慣了B2C模式的傳統生鮮電商來說，轉變則比較困難。易果生鮮創建於2005年，已經有12年歷史，如今背靠蘇寧超市和天貓超市，每天的訂單量在10萬單左右，這是個令業界十分眼紅的數字，B2C模式也打磨得相當順暢了。但易果內部一位負責人坦言，易果生鮮也在測試前置倉模式，未來可能依託便利店來承擔前置倉的功能。

「我們做了測試，餓了么每送一單，成本在7.5元左右，如果訂單量足夠，生鮮電商通過冷鏈配送的每單成本價，也可以控制在這個區間內。」上述負責人坦言，相比B2C模式，前置倉模式有些成本可以大大降低，比如包材成本———B2C模式的包材是從大箱分裝到小箱，再分拆為用戶裝箱;而前置倉模式中，物流裝箱一氣呵成，成本大大降低。再比如運輸成本，B2C模式的物流勢必是從幹線到支線到末端站點，人工和油耗都十分高，前置倉模式可以大大降低這些開銷。

有意思的是，同樣是B2C的京東生鮮，也在低調比較測試這兩種模式。京東內部的「精準達」服務是自建物流體系的一次服務升級，而在內部創業中拆分運營的京東到家O2O服務，則為線下超市提供最後3公里的配送。換句話說，京東生鮮是把別人家的門店，轉化成自家的「前置倉」。

痛點2:如果損耗高到30%，這個生意還怎麼做

作為生、鮮兼備的產品，生鮮的保質期比多數產品都短得多，在行業內，生鮮產品的平均損耗不低於10%，某些品類20%、甚至30%是常態。易果生鮮負責人就認為，不少生鮮電商創業失敗，敗在高耗損。一些企業行業經驗不足，跌入前人跌過的坑，還有一些企業則是對訂單的判斷過於樂觀，致使耗損居高不下。

如何把損耗降下來，是件讓所有生鮮電商創業者都倍感頭疼的事:全程冷鏈的確可以大幅降低損耗率，但代價是成本飛漲;如果損耗再無法控制，兩相疊加，幾個回合下來，足以搞垮一家公司。

「除了最後一公里配送效率和成本，生鮮電商的另一大難點就是損耗控制。」1號店生鮮采銷負責人曹麗告訴記者，這麼多年來，行業內在降耗損這件事情上積累了一些經驗，比如加強源頭採購控制，保證品質;改善倉儲條件，加快周轉，提高配送效率和時效等……這些都是有效手段。

從目前的生鮮電商發展情況來看，這些措施都是「標準條件」，不符合標

準的企業大都離場了，然而，降耗損這場硬仗，在生鮮電商領域遠未結束。「在新崛起的一波生鮮電商中，誰能找到降低耗損的解決方案，誰就有機會笑到最後。」電子商務研究中心主任曹磊說。

升級換代中的生鮮電商為此絞盡腦汁。盒馬鮮生在設計之初，就把線上和線下完全結合起來。侯毅透露，除了負責周邊三公里的生鮮配送，線下的生鮮超市也可以提供線下購買，「兩隻腳走路」加快了生鮮的流轉，能夠有效降低耗損。除此之外，為了進一步減低耗損帶來的影響，盒馬鮮生在超市裡還設立了烹飪區和外賣盒飯的服務，侯毅認為，這也是降低耗損的一種手段。

每日優鮮的解決方案更加直接———減少SKU (單品總量)。每日優鮮一位內部人士向記者透露，其10大品類的SKU在600到1000之間，也就是說，單一品類的商品平均不超過100件，與此同時，同一產品的品牌不會超過3個。

徐正有自己的一套理論。他認為，電商在近20年的發展過程中，沉澱出了一個商品上的管理邏輯，叫做「長尾理論」，也就是說，到了線上，貨架成本幾乎為零，這是電商的優勢。徐正認為，所謂「長尾優勢」，只適合貨品庫存天數較長的工業品，但生鮮電商「半點好處也沒沾到」，再高的毛利，也擋不住耗損所帶來的損失，「比如庫存有10款雞蛋，只有2款賣得好，那剩下的8款雞蛋就會形成大量耗損。所以精選SKU，可以提高生鮮商品的周轉效率，降低損耗。」

通過精選模式，目前每日優鮮對外公布的損耗率已降至1%以下。不過這種模式是否能最終走通，還得打個問號。有反對者認為，每日優鮮目前的前置倉覆蓋範圍比較小，銷售額有限，所以能夠控制SKU數量，然而，SKU減少，勢必造成客單價低，也容易形成惡性循環。

另外一種降低耗損的方法，是「提前下單統一配送」的預購模式。在新一代的生鮮電商中，包括許鮮、一米鮮都是預購模式的代表。這種模式的優勢和劣勢都相當明顯:優勢是通過集單配送，可以減少甚至跳過庫存，降低耗損;缺點是送貨時間固定，用戶體驗大打折扣。

魚和熊掌不能兼得。這個結論引出一個有意思的話題:消費者究竟是願意為低價等待，還是願意「即買即吃」。從市場表現來看，這兩大陣營的擁躉者都有。1號店一位內部人士透露，目前1號店內部也在醞釀「預購模式」，雖然沒有透露更多細節。曹麗認為，時效性是一種需求，但不是顧客最核心的需求，為了時效而時效，只會無端增加成本，「顧客最終想要的，一定是物有所值的商品本身，在保證商品品質的基礎上，物流能夠無限接近用戶的心理預期」。她認為，時效性會成為影響未來生鮮電商格局的一個重要因素，但不是主宰的因素。

痛點3:從單點「網紅」到全線盈利，這條路怎麼走

去年9月，農業生鮮電商發展論壇上透露了一組數據，在全國4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現了盈利，4%持平，88%虧損，還有7%是巨虧。

一位資深生鮮人士為記者算了一筆賬:一單生鮮的總價當中，物流倉儲佔10%，人工成本佔10%，市場營銷費用佔10%，生鮮耗損佔10%，「生鮮電商當中，進口高端生鮮產品占很大比例，它們的毛利率大概在20%到30%之間，這在行業內已經是很高了，但大多數企業還是無法做到盈利。

記者關注生鮮電商行業多年，直到去年，生鮮電商領域才開始有一些關於盈利的零碎消息。去年7月，每日優鮮宣布率先在北京實現單點盈利，徐正對此總結認為「全品類精選策略幫用戶降低決策成本，降低了生鮮的耗損率，從而為實現盈利創造了可能」。也正是因為實現了盈利，每日優鮮今年初很快完成了C輪融資，開始更大範圍地複製這種模式。

盒馬鮮生的生鮮電商模式非常重，其在上海第一家門店金橋店，包括租金、設備成本和人員成本，總投入在幾千萬元級，短期內盈利的可能幾乎為零。不過，侯毅非常樂觀，在接受本報專訪時透露，盒馬鮮生目前已經實現了單店盈利，如果按照這個模式複製，一般單店在6個月到12個月就能收回成本。

「能實現盈利，主要是砍去了引流成本，現在流量越來越貴，一個新客的引流成本高達100至200元，但目前盒馬鮮生採取的是到店下載APP模式，引流成本大大降低。」侯毅這樣解釋。

「生鮮電商行業已經進入了一個十分重要的轉折點，在大規模的營銷補貼戰過後，有沒有盈利能力，將成為進入下一階段的『敲門磚』。」京東到家CEO蒯佳祺說。在他看來，生鮮在傳統超市中佔比很大，而傳統超市的核心模式已經被市場驗證行之有效，因此京東到家將增長點放在「傳統超市+線上平台」的新型合作模式上，用流量賦能、效率賦能和用戶運營賦能幫助線下超市成功跑完「最後三公里」。

良友金伴是上海本土的傳統超市，一共有85家門店，總裁何立新透露，與京東到家合作后，目前良友入駐門店的月均GMP相比以前增長了48%，4月比3月環比增長38.34%。其中，牛奶、雞蛋等生鮮品牌都是消費者下單的高密集點。蒯佳祺告訴記者，「到今天，通過和京東到家的合作，傳統超市已經能夠獲得5%、10%甚至20%到30%的銷量提升，從而實現實體門店和京東到家『雙贏』的效果。」

「明年將會成為生鮮電商轉虧為盈的黃金期。」曹磊認為，受政策大環境、用戶滲透率上升、模式確定、標準化程度提高、倉儲冷鏈物流技術的發展等因素的影響，2018年是生鮮電商整個產業鏈開始成熟的起點，經歷去年的一輪洗牌后，活下來的企業有可能迎來爆髮式增長。

圖片:視覺

製圖:昀豐

鏈接

這些消失的生鮮電商，都跳進了哪些「坑」里

如果要提名一個屢戰屢敗、屢敗屢戰的電商細分領域，生鮮電商是當之無愧的「釘子戶」。從2005年第一波生鮮電商興起開始，每隔一段時間，都會有人高呼「生鮮電商」的風口來了，跟隨著「風口」的，便是一波創業高峰。

然而，生鮮電商的風口究竟是否來過，沒有人真正能說得清楚。敗在所謂的產業「風口」，反倒成了生鮮電商的常態。翻開這部「生鮮電商消亡史」，那些已經離場的生鮮電商，究竟都是倒在哪些坎上?

本報記者徐晶卉

盤點

究竟燃起了多少把火

是時候盤點一下生鮮電商的興衰史了。

生鮮電商從2005年發展到現在，有將近12年的歷史，幾乎見證了整個網購的發展。一位在生鮮行業多年的從業人士告訴記者，第一波生鮮電商的代表是易果、沱沱公社，然而當時移動互聯網發展和電子商務環境相對較為初級，處於B2C的生鮮電商1.0模式，市場規模還不足以支撐企業在短時間內獲得規模化成長，生鮮電商的「第一把火」並未燃起。

生鮮電商的2.0模式，大約在2010年的時候出現並爆發，天天果園、本來生活大都是從那個時間段開始創業。在行業人士看來，相較於1.0版本，後來者有了些不同的創新點，比如本來生活，開始嘗試去挖掘一些像褚橙這樣的農業品牌，往上游供應鏈走得更深，但物流鏈路並沒有太大改變。

第三階段的生鮮電商起源於2014年和2015年，主要是基於移動互聯網時代的新電商崛起，這一波創業的規模浩蕩，根據電子商務研究中心的監測，至少有4000家生鮮電商「百花齊放」，用各種各樣的方法創造或更新模式。

值得一提的是，在這兩年間，巨頭也加入了戰場。在線下，傳統超市永輝、麥德龍、華潤萬家等轉型做起生鮮電商平台。在線上，阿里、騰訊、京東、亞馬遜等巨頭紛紛入局，2014年天貓「喵鮮生」上線，同年5月，亞馬遜以2000萬美元入股美味七七;2016年初，京東宣布成立京東生鮮事業部，將生鮮拆分運營。同時，像盒馬鮮生、超級物種等採用線上線下全渠道經營模式的公司也出現了。

「進入2017年，生鮮電商的創業大門已經緩緩合上了。」走過12年風雨，易果生鮮相關負責人認為，在格局上，這個行業已經隱隱形成了幾極寡頭局面，那些活得比較滋潤的生鮮電商，背後大都有巨頭支持。

教訓倒下是因為真的不了解行業

監測顯示，在20122015年間，生鮮電商融資事件不斷增多，在2015年達到頂峰。

2015年至今，以本來生活、天天果園、易果生鮮、每日優鮮等為代表的生鮮電商輪番獲得強大的資金注入。在強大的資本加持下，去年國內生鮮電商的整體交易額約為900億元，比2015年的500億元增長了80%。

然而，並非所有的生鮮電商都有機會看到光明的未來。2016年4月7日，上海的一家生鮮電商企業美味七七宣布停業，在業界引發震動。一位曾在美味七七工作的前員工告訴記者，公司倒閉最主要的原因是「攤子鋪得太大」，什麼都想要，既想做全品類，又想自建物流，還想對標巨頭做1小時送達服務，最後導致資金鏈斷裂。

記者粗略梳理了一份2016年生鮮電商的「死亡名單」，在短短一年中，有多達14家生鮮電商「死在沙灘上」，果食幫宣布停業，青年菜君破產清算，許鮮也關閉大量門店……這其中，有初創期的O2O企業，也有正處於成長期的美味七七、吉哆生活等中等規模企業。

上述易果生鮮負責人認為，從這波倒閉潮來看，絕大部分是O2O企業，在第三波創業潮時起家，創業時間也就一到兩年。在他看來，失敗有兩大原因，首先是流量難尋，流量上不去，難談更多創新;但最主要的原因，是很多企業在創業時並沒有真正了解這個行業。果食幫在去年8月停業時，創始人就曾經發文感嘆，「生鮮行業異常殘酷，低估了生鮮行業的經營難度」。

「生鮮電商的倒掉決不會是在某個點上，而是很多環節上有問題，因為生鮮供應鏈的每一個鏈條都有雷區，都需要千萬小心。」1號店生鮮采銷負責人曹麗認為，一些生鮮電商依然停留在B2C的1.0模式，用傳統的思維面對線上顧客的消費行為;一些生鮮電商則過分注重前端營銷，在營銷層面大量補貼，不打磨好產品，久而久之一定會有問題;還有一些生鮮電商在公司的策略、發展節奏上出現問題，都有可能把自己送上「不歸路」。