事業部制遇挑戰 新基金公司「移情」股權激勵

繼鵬揚和凱石之後，博道基金成為第三家由知名私募機構轉做公募業務的公司，「私轉公」后，新 基金公司如何穩步做大規模、如何完善公司治理和人才激勵，成為業內關注的焦點。

業內人士表示，基金業一直面臨公司治理機制僵化、激勵方式單一的難題，造成優秀人才流失。三年多來，部分公司在員工事業部制、股權激勵等方面進行了探索。相比業已成熟的大型基金公司，次新基金公司沒有歷史規模沉澱，受股東羈絆較少，更樂意進行這方面的嘗試。而相比之下，股權激勵在人才的長期存留和業績可持續性上往往更有優勢。不過，業內人士認為，不管是事業部制還是股權激勵，都非公募行業做大做強的「萬能靈藥」，市場、制度和基金經理的職業精神均不可缺位。

股權激勵更受新公司青睞

平安 保險 委託投資部原總經理盧安平近日加盟鵬揚基金，擔任總經理助理兼首席投資官。盧安平的「跳槽」頗受市場關注，而最令外界好奇的是此次加盟的價碼。截至目前，鵬揚基金並未回應這個問題，但從楊愛斌的表態看，鵬揚似乎並不吝嗇於對核心員工的股權激勵。

「鵬揚未來的股權結構中，預留了20%以上的股份激勵公司的核心骨幹和優秀投研人才，把公司的優秀人才變成公司的股東，分享與公司共同成長的收益。我認為，這才是徹底解決公募人才激勵問題的方案。」楊愛斌對證券報記者表示。

公開資料顯示，當前鵬揚基金最新的股權結構是楊愛斌持股52.291%，上海華石投資有限公司持股比例為42.784%，新增持股方宏實資本持股比例為4.925%。宏實資本法定代表人為公募基金的傳奇人物范勇宏，而范勇宏對鵬揚基金的發展無疑將起到舉足輕重的作用。

接近鵬揚基金管理層的人士稱，楊愛斌曾私下透露，至其退休時個人持股比例不低於20%即可，其餘股份都可以在必要時候用來引進及激勵市場上的一流人才，促進公司的發展。

濟安金信副總經理、基金評價中心主任王群航表示，相較事業部制，股權激勵是更加徹底、長期有效的激勵方式，可以更大程度上避免拆分公司內部資源的問題。而事業部制在激發人才主觀能動性的同時，也存在效益短期化、分割公司內部資源的弊端。

事實上，鵬揚基金不是第一家實行股權激勵的基金公司，在此之前，九泰、創金合信、中歐、前海開源、天弘、 匯添富基金都宣布並實施了股權激勵的改革。2013年底，前海開源基金透露出實施大比例股權激勵的消息;2014年4月， 中歐基金給予竇玉明等5位高管激勵;2014年5月， 天弘基金實行全員股權激勵;2014年7月，創金合信基金進行股權激勵;2016年1月，匯添富逾百員工獲得股權激勵等。而上述公司在各個方面的發展都形成自己的特色，例如，中歐以規模和業績雙雙提升的優勢在最近三年連續獲得「金牛基金管理公司」獎;前海開源基金成立四年即獲得「金牛進取獎」，旗下多隻基金獲金牛基金單項獎。同時，截至2017年一季度規模逾570億元，在次新基金公司中保持領先;天弘基金的管理規模更是實現三級跳，截至2017年一季度，公司整體規模突破1.2萬億元。另一方面，實施股權激勵的公司「留人」效果也較為明顯，從離職基金經理數與基金經理總數的比例來看，比例最低的幾家公司分別是工銀瑞信、建信、中歐、天弘、前海開源基金等。

王群航表示，從公司類型看，能直接獲得基金公司股權激勵的大多是次新和中小型基金公司，這得益於這類公司不受歷史規模和股東性質的束縛，具有更強的靈活性和更徹底的市場激勵機制。而大多數老牌基金公司採用的是子公司股權激勵的方式，例如嘉實、易方達、廣發、萬家等，但效果一般不會優於直接採取股權激勵的方式。

事業部制也有「軟肋」

在股權激勵之前，事業部制被認為是改善公募行業人才激勵的「法寶」，部分公司也曾趁「牛市」東風大膽嘗試，中郵、中歐、國泰、前海開源、九泰、華商、民生加銀等均是這方面的先行者，不少明星事業部制的確獲得了市場的認可，但隨著時間的深入和市場的變化，業內人士認為事業部制並非「萬能靈藥」。

某家公募基金事業部制的負責人透露，通常事業部制是在投研部門實施，市場、清算等業務或服務性部門，在為各個事業部服務時往往會明確提出「服務成本」。在事業部制下，這本來是合理的事情，但習慣了此前在公司大平台下「所有部門為我服務」的投研部門會出現「水土不服」。「我感覺所有服務部門都在和我算錢。如果給出的價格沒有其他事業部好，就會被排在靠後的服務位置，這是我們需要適應的新情況。」上述負責人稱。

事業部自負盈虧也是業內公認的事實。「為了省錢，以前出差都坐頭等艙，住五星級酒店，現在出差只敢坐經濟艙，酒店星級也不能有太高要求，甚至有些調研就不去了。從節約成本的角度講，事業部制的確發揮了明顯的作用，但也在某種程度上束縛了投研人才的手腳。如果因為成本不能保障調研的廣泛性和有效性，也會讓投資效果大打折扣。」某家基金公司副總經理說，他同時也是事業部制的負責人。

另外，上述人士表示，自負盈虧的事業部制往往更容易受到市場的掣肘。市場火熱時，主動性更高的事業部制能創造更多的利潤;但當市場冷清時，失去公司大平台支持的事業部則失去緩衝期的保護，面臨「入不敷出」的尷尬。例如，北京某家次新基金公司推行事業部制后正好趕上股災，事業部的收入難以覆蓋成本，只能被迫撤銷，新的事業部計劃也擱置，甚至出現事業部員工另謀出路的情況。

「對於新基金公司而言，合伙人文化更適合他們推行和發展事業部制，但同樣會面臨更現實的考驗。公司如何平衡大平台資源和個體事業部的關係，是事業部能否長久發展下去的關鍵因素。」上述副總經理說。

多方因素均不可缺位

「制度保障是一方面，但更重要的是基金經理的職業態度和敬業精神。」王群航表示，無論事業部制還是股權激勵，都非公募行業做大做強的「萬能靈藥」，市場、制度和基金經理的職業態度和敬業精神均不可缺位。「如果一個基金經理只有在事業部制或股權激勵之下才能做好業績，或者與此前的業績相比發生質的變化，那麼他本身的職業態度或敬業精神也是值得考量的。」

另外，上述事業部制的負責人還提到，要做好徹底的人才激勵或公司治理，基金公司的股東方需要在觀念上「跟上節奏」。「比如有些公司的股東方在二線城市，而絕大多數基金公司都處在一線城市，股東方和管理層在獎金的比例和發放上存在分歧，也會影響人才的存留。」