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聚力強社｜依法立社變「法」強社——江蘇省海安縣華輝蔬菜專業合作社的發展探索（圖）

2021/12/25

編者按

為著力提升合作社帶頭人能力素養，促進合作社規範運行與創新發展，農業部管理幹部學院啟動了2017年度「聚力強社」合作社領軍帶頭人培育計劃，遴選了28家農民合作社作為培育對象。這28家合作社各具發展特色與服務特點，不少合作社在業界已小有名氣。本刊從本期起，對這些合作社的典型人物和發展故事進行深入聚焦和宣傳報道，以饗讀者。

「聚力強社」合作社系列報道十五

江蘇省海安縣華輝蔬菜專業合作社成立於2009年4月，由海安人徐祥軍領辦。徐祥軍之前是一名蔬菜經紀人，最多時有20多台車，年運銷蔬菜5萬噸。2008年，海安縣及李堡鎮官員到上海江橋蔬菜批發市場考察，主動找到徐祥軍，邀請他回鄉發展蔬菜產業。由此，徐祥軍抱著一腔熱情，回到海安成立合作社，帶動農戶種菜。8年來，合作社始終堅持依法辦社，不斷創新完善運營機制，一步步走上了健康發展道路。2011年，合作社被農業部等11部門列入首批農民專業合作社示範社名錄。

風險共擔，成員承受不了了

回海安前，徐祥軍一直很關心「三農」政策，2007年《農民專業合作社法》實施后，政府對合作社的支持力度很大，這讓他認定合作社前景光明。回海安后，在當地政府協助下，他帶動李堡鎮107戶農戶以土地入社，一共600畝地，按1200元/畝折算股份，每戶再繳納一定現金，大多為500元/戶—1000元/戶；徐祥軍則以現金、機械出資，出資總額625萬元。

當時，大家對合作社了解不多，凡事都按照《農民專業合作社法》的字面規定來辦，實行風險共擔的機制。合作社出資840萬元，建了386個大棚，錢不夠就以徐祥軍個人名義去貸款。加上各種大中型機械、冷庫、場地、廠房等，總計投入2200多萬元。建好大棚后，各家的地還是由各家管理，收穫的蔬菜交由合作社銷售，然後按交易額返60%、股金分紅40%的規定分配盈餘。

合作社運作起來后，問題陸續出現了。大家以前都沒種過菜，不懂種菜技術；基礎設施不完善，排水排灌設施不全；建的大棚都是單層棚，抗凍能力差；種了辣椒、西瓜、茄子、西紅柿，但不會安排茬口。轉折點是當年冬季的一個晚上，氣溫突然降到零下7度，把果子全部凍掉了，合作社損失慘重。

成員們一看連本都保不住，於是害怕了，紛紛提出退地退股。徐祥軍以《農民專業合作社法》規定「退社成員的成員資格自財務年度終了時終止」為由，希望能穩住成員，但部分成員不依不饒，逼得合作社必須另尋對策。

風險合作社承擔，「人」開始出問題

徐祥軍召開理事會，決定改由合作社來承擔風險，具體辦法就是實行「雙固定」：一是固定分紅，保證成員17%的股金分紅；二是固定工資，成員同時也是合作社職工，領取固定工資（80元/天）。新的機制從2010年開始實施。

「現在看來，這是一條錯誤的路，又回到了以前人民公社的時代。」徐祥軍說，實施新機制后，出現了「人」的問題：一些成員不認真幹活，認為反正干一天就得給工資，又有固定的分紅，就像端上了「鐵飯碗」；地多人多，無法監管，並且在當地政府引導下，2011年合作社在李堡鎮又流轉了500畝地，總規模達到1100畝。

為解決「人」的問題，理事會仔細審視章程，又認真研究了《農民專業合作社法》，決定用制度來管人。從2011年開始，在保留「雙固定」的情況下，合作社實施新的制度：一是「五統一」，即統一購買生產資料、統一生產、統一管理、統一銷售、統一結算；二是多勞多得，通過抓鬮，每戶分配6個棚，合作社聘請技術人員統一指導，產品交給合作社銷售，刨除成本后的盈餘，60%按交易額返還成員。成員的積極性開始激發出來，部分成員管不過來或者種得不好，合作社要求他們減少大棚數量，但他們表示自己種的蔬菜就跟自己的小孩似的，哪怕起早貪黑也要管好。2011年，合作社的效益不錯。

基礎設施解決難，合作社只好「搬遷」

2012年，合作社又出現了新情況：一是合作社創建國家級農業園，其中一個標準就是達到1500畝以上規模，於是從城東鎮流轉了400畝土地。二是從2012年開始，隨著經濟高速發展，各地出現用工難、工資漲，與打工相比，成員們的收入就少了，人心開始動搖。三是合作社的基礎設施等亟待完善，這離不開地方的大力支持，但對此合作社與李堡鎮相關各方意見不一。

面對新的問題，合作社理事會首先決定，將成員工資上漲30%，達到了大家的期望值。同時，與李堡鎮相關方面協商，希望加大支持力度，但與合作社的期望差距較大。經再三考慮，徐祥軍決定將合作社「搬遷」，逐步轉移到城東鎮。2014年，第二批流轉的500畝土地到期，合作社不再續租。2015年，合作社在城東鎮再流轉200畝土地，106戶流轉土地的農戶成為合作社成員，另外再吸納了1家企業成員。2016年，合作社召開成員大會，決定李堡鎮的107戶農戶成員全部退社，完全撤出了李堡鎮。

對於合作社的這次「搬遷」，徐祥軍認為，由於農業的弱質性和合作社的為農性，各方的支持對合作社發展非常重要，尤其是在農田基礎設施建設方面。當然，合作社是獨立法人，要自負盈虧，堅持自我發展，不能被外界所主導。「你給我提供最好的服務，我給你展示最好的風采。」徐祥軍總結到。

風險分擔，雙重經營激發活力

2016年，合作社的基地和成員都是全新的，在運營方面也有了很大的改變，形成了「雙重經營，風險分擔」機制。一是不再實行土地入股，600畝土地都是流轉的，共涉及106戶農戶，都成為了合作社成員。二是農戶成員集土地流轉戶、股東、職工三種身份於一體。108個成員，都有現金入股，其中管理層成員出資較多，一般成員出資在1000元左右。106戶農戶成員，每戶必須安排一個勞動力在合作社務工。三是嚴格執行交易量返還制度。每個成員在「五統一」下管理6畝左右大棚，產品賣給合作社，銷售價格隨行就市，刨去成本后的利潤，成員得六成，合作社分四成。合作社的四成利潤，提取一部分做年終獎金，獎勵表現好的成員，剩下的按股分紅。合作社銷售成員的產品，刨去物流、人工等成本以後，剩下的利潤也是四六分成，六成按交易量返還成員，剩下的四成提取公積金后按股分紅。四是設立保底收益，也叫基本工資，標準為50元/天。當成員發生虧損，導致實際收益低於保底收益時，合作社按保底收益給予補足，以維持成員基本生活。2016年，由於遭遇自然災害，成員們的大棚出現虧損，合作社兌現了保底收益，再加上土地租金和股金分紅，成員們都很滿意。

新的運營機制，激發了成員的勞動積極性。2017年上半年，合作社生產各類蔬菜5000多噸，銷售額達500多萬元，成員戶均收入4萬元左右。

「這些年來，合作社的基本制度，包括分配製度，都是按章程、《農民專業合作社法》的要求規範運作。具體的運營，則走了不少彎路，好在目前已駛入良性軌道。合作社提供基礎設施、生產資料和服務，兜底虧損風險，成員負責生產，多勞多得，在這個平台上共同受益，大家都很滿意。」徐祥軍說，下一步，合作社的重點是優化經營，具體就是狠抓質量、培育品牌、打造生態農產品，讓消費者認可合作社的品牌。