稻盛和夫的商業哲學：不一樣的會計學

編者按：本文來自微信公眾號"求智集"（ID：roadtowisdom），作者：劉十九；36氪經授權發布。

圖：稻盛和夫

稻盛和夫是日本四大「經營之聖」之一。他1932 年出生，1959 年創辦京瓷公司，1984 年創辦日本第二大通信公司 KDDI。這兩家公司都進入了世界 500 強。

2010年，日本航空公司的虧損額近1800億日元，並在東京申請破產保護。78歲高齡的稻盛和夫臨危授命，接受政府的邀請，出任日航CEO。短短一年多的時間，稻盛和夫領導下的日航就創造了歷史上空前的1884億日元的利潤。

毫無疑問，我們可以從這樣一位大師級的商業領袖身上學到很多。所以我想寫寫我學到的東西。

這篇文章是關於財務的。

每一位企業家都希望自己的企業長盛不衰，而要想達到這個目的，企業家就必須不斷地做出正確的商業決策。

所以，通過具體的數字正確而及時地掌握企業各個部門及企業整體的真實狀況至關重要，這也是財務部門的職責。

會計就像是飛機的儀錶盤。飛行員需要通過儀錶盤顯示的速度、海拔高度等信息駕駛飛機，企業家則需要真實的財務數字做出正確的商業決策。

所以從某種意義上來說，會計是經營的指南計。

「稻盛和夫會計學」的誕生

稻盛和夫畢業於一所日本的一所理工科大學，技術出身，創立京瓷時，只是一個年僅 27 歲的工程師，沒有任何經營企業的經驗。所以自然對於會計一無所知。

他從經營的本質出發，利用自己的常識，不斷思考會計原則的本質，挑戰複雜的會計規則，形成了自己的會計學。

因為我總是不斷思考會計的本質，所以當實際結算的數字與我的預計不一樣時，我馬上要求財務人員做出詳細的說明。

我要知道的，不是會計和稅務教科書上的那種說教，而是會計的本質，以及在其中發揮作用的原理。

但是，財務人員卻往往不能給我滿意的解答。他們說「會計就是這樣規定的」，我卻問「那是為什麼？」我不斷追問，直到我能理解、接受為止。

「稻盛和夫會計學」就是在挑戰自己資深的財務人員過程中形成的：
「為什麼要使用這樣的票據？」
「從經營的立場上應該這麼做才對，為什麼在財務上不這樣處理？」
「不能回答經營者想知道的事情，這樣的會計沒有價值。」
……

最重要的問題：賺到的錢去了哪裡？

會計產生於中世紀義大利商人在地中海的貿易。一次航海結束后，從收入中扣除所有的費用，將利下的錢進行分配。這個過程中，現金收支的計算就是盈虧的計算。

但在現代企業中，收支錢款的時間與成為收益和費用的時間不相吻合的現象時有發生，加上企業商業活動是連續的，不像航海，所以要以年為單位結算，這些都導致結算表上的盈虧數字和實際的現金流動脫節。

加之商業活動變得越來越複雜，會計也就變得越來越複雜和讓人費解。

舉一個例子。

今天你想在街頭擺攤賣蘋果。

你先去附近的超市花70塊買了5個裝蘋果的紙箱，又花了30塊買了一些白紙來擺放蘋果。

蘋果進價5塊錢一斤，你買了40斤，以每斤10塊錢出售，每斤賺5塊錢，運氣不錯，一天全賣光了。

一天的銷售額是400元，進貨成本200元，毛利200元。扣掉買紙箱和白紙的錢，手上只剩100元。

這時稅務局的人來了，說你賺了200元，這些都要交稅。你說我手上只剩100元，為什麼要交200元的稅？稅務局的人說，紙箱和白紙都是資產，你當然要按200元繳稅。

但只有你知道，你明天要換個地方售賣，白紙已經髒了，很難再用。而紙箱估計用過一次也只能丟了，難道要退回超市？

如果你堅持紙箱和白紙是一次性的費用，那麼你是用300塊的投入得到了400塊的收入。

但如果你認為紙箱和白紙的100元是資產，所以共賺了200元，你很可能因為想挪用100元的現金，而出現資金周轉上的問題。

稻盛和夫認為，經營一家大的企業，和水果攤沒有太大本質上的差別。不管數字上顯示了多少利潤，到頭來能放心使用的只有手頭的現金。可以用於企業發展、新設備投資的，也只有現金。

雖然現代會計將現金的流動和收益、費用脫離計算，但歸根到底經營仍需要回到原點，即在現金基礎上思考。

所以，清楚地掌握賺到的錢在哪裡，以什麼形式存在，是經營的根本。

以現金為基礎的經營 vs 以結算利潤為基礎的經營

很慶幸的是，「現金流」在會計學上已經非常受重視了。很多人開始意識到，對企業價值的評價，不是用利潤，而是看將來能創造現金的能力。

但是，現在會計制度中的「現金流」是調整折舊費等不伴隨現金流動項目后算出來的，這仍然不是企業真實的「現金流」。

稻盛和夫所講的「以現金為基礎的經營」，是基於真實的現金流動，力求做到像水果攤小販一樣，現金與利潤直接掛鉤。

當「現金」與「利潤」不掛鉤時，就會出現很多以「以結算利潤為基礎經營」的企業，這些企業每年結算時賬面上有利潤，但實際上資金不足，資金周轉困難。

從本來意義上講，「現金」最大的源泉就是企業活動獲得的利潤。因此，如果會計學只是為了計算出與「現金」完全脫離的「結算利潤」，那麼它就是無用的學問，在實際經營中無法應用。

——稻盛和夫

不一樣的核算方法

稻盛和夫會計學的出發點，是會計應該直接為經營服務。

「以現金為基礎的經營」是其中第一個支柱，而第二個支柱是他採用了不同於傳統會計學的核算方法。

從為企業經營服務的角度考慮，現代會計學會遇到兩個問題。

• 一個是會計的核算往往每個月統計一次，而且直到下個月中或月末，才會在一些比較重要的會議上反饋給員工。這就好比憑藉過去的記憶對很久以前犯下的罪行進行審判，對很多人來說，時間久遠，當時的事實比較難追溯。

• 第二個問題是會計的核算方法往往遵循很多既定的會計準則，這種方法再怎麼精鍊也是顯得過於複雜，通常只有精通會計的人才會使用。如果一個企業大部分人都無法理解，那自然會大大限制對於直接經營的益處。

基於這些考慮，稻盛和夫推出了「阿米巴經營模式」，並使用「單位時間核算」來衡量業績。

阿米巴經營

我們都知道，隨著企業規模變大，員工數越來越多，部門越來越多，對於企業的管理者來說，管理的難度就越來越大。

阿米巴經營模式可以很好的解決這個問題。

阿米巴（Amoeba）在拉丁語中指的是一種單細胞的變形蟲，這種變形蟲靠一個細胞就能完成新陳代謝。

在遇到外界攻擊時，多個阿米巴變形蟲可以組合成新的個體，在新的個體中，每個變形蟲各司其職，共同防禦外敵。當新個體分開時，每個變形蟲又能獨立生存，互不依賴。

類似於阿米巴變形蟲，使用阿米巴模式經營的企業，會根據市場和公司的實際情況，將企業拆分成是一個個很小且獨立的單元，稱為「阿米巴」。每個阿米巴都是一個創造利潤的中心，像是一個獨立企業一樣運作，獨立核算盈虧。

雖然阿米巴的劃分需要管理層根據企業實際情況決定，阿米巴的領導也由管理層任命，但每個阿米巴的經營計劃、業績管理和人員管理所有和經營有關的事宜都由阿米巴自己決定。

每個公司能夠存在，是因為它所創造的價值。而為了生產更多的價值，企業就需要用最小的費用獲得最大的銷售。

稻盛和夫認為「銷售最大化、費用最小化」是企業經營的原點。

單位時間核算制度，就是從這個經營原點出發而來。對每一個阿米巴用銷售額減去他們創造銷售額所使用的費用，得到「結算餘額」，也就是這個阿米巴創造的「附加價值」，再除以工作時間總和，得到單位時間效益。

通過某個阿米巴的凈產值，我們可以清楚地看到他對整個公司總產值做出了多少貢獻，單位時間效益更是將工作成果如實的使用數字歸納。

這種核算方法有下面一些優點：

• 簡單易懂，符合直覺。提高單位時間效益只需要關註銷售最大化、費用最小化，和提高單位時間的產出。

• 基於準確的數字展開競爭。哪些費用產生了哪個阿米巴的銷售都公正透明的展示給所有人。不同的阿米巴之間可以進行橫向對比並展開競爭。

• 加速經營節奏。在阿米巴模式下，各阿米巴當天的業績，第二天就會統考出來反饋給員工。阿米巴全員可以隨時理解經營的實況，並立即採取措施改進。很多公司在年度、半年、季度核算中涉及的問題，在這種模式下每個月就可以進行。加速的經營節奏，會帶來正向循環，反饋信息速度上的巨大差異長年累月後，會造成企業行動和成果上的巨大差距。

• 讓公司的每個角落都變得玻璃一樣透明。從單位時間核算表的數字中，可以看到每個經營的細節，數據可以按照部門、只能或工廠自由拆分。基層的動態也可以藉助各項數據一步步傳遞到決策部門。

在稻盛和夫的經營哲學中，會計不是「記分牌」，記分牌會顯示選手的得分和輸贏，但無法告訴選手該怎麼辦。稻盛和夫認為，會計是飛機上的各類儀錶盤，將真實的數據精確及時的反饋給管理者。

經營者就好比駕駛員。駕駛員必須參考儀錶盤上顯示的數據操縱飛機。單位時間核算憑藉數據的層層累計保證各項數據如儀錶盤般精確。

這些數據可以讓企業經營變得玻璃板透明。決策層根據這些數據及時把握公司內外的各類信息，才能作出正確的決斷。

——稻盛和夫