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二馬薦賞 | 「創業教父」季琦：創始人必須趴那兒幹活，把模式和經驗做出來創交所

2021/12/25

季琦，應該是最成功的連續創業者，攜程、如家、漢庭創始CEO。大部分創業者的終極目標就是去納斯達克敲鐘，但他卻在1999~2011年，十年，三個品牌，三家公司納斯達克上市，市值均超10億美元的企業。

從1999年到2010年，差不多十年的時間裡，我創立和參與創立了三個企業，都是擔任首任CEO、組建核心團隊、確立主要商業模型，都在納斯達克上市，市值也都超過10億美元。這樣的事情不多見，應該說做到了一個世界第一。

仔細想想，確實不是因為我特別聰明、特別能幹，更不是什麼天才。除了大的經濟環境，更離不開資本市場和團隊的支持，還有就是專一，做自己擅長的事，賺自己能賺的錢。

如果你問我什麼時候去創辦第四個企業，我肯定說NO。如果我花10年的時間把漢庭做成世界最好的酒店集團，那我還可能去干其他的事。現在看來，這個過程恐怕10年不夠。對我來說，創業要畫個感嘆號了，因為這是我一生事業和人生的高峰和頂點，希望把我的創造力通過這個感嘆號剎住。

在，要建立一個大而持久的優秀商業機構，我信奉「高效管理+優秀企業家」的成功模式。

企業的興衰依賴於優秀的企業家和領導者，不管他是創始人還是繼任者。當這些人自身的激情、天才和勤奮結合成的力量，大到足以力挽自然的「墒增」過程時，企業的興旺才會出現。蘋果的喬布斯，福特汽車的福特，通用電器的韋爾奇，都是這樣的英雄人物。期待這樣的人物出現是機緣，而非必然，更非制度設計可以做到。

企業家和經理人都是寶貴的稀缺資源，應該相互尊重，平等相處，這兩種人誰也代替不了誰，誰不遵循這個規律，就會付出慘重的代價。所以，我們除了有遠大的理想和澎湃的激情，更有一流的管理團隊，來保證我們達成目標，追求卓越！

企業需要每一個高管都是發動機，而不是傳聲筒。許多企業找人兩個趨向：一類是創業階段的草莽，很多人大學剛畢業或者在外面做點小生意，沒有在大公司干過；另一類是在外企。其實還有一類企業的人才，可能更適合。像華為、聯想這一類優秀民企。這些企業相對生存的時間比較長，而且有很強的企業文化，它們培養的人蠻適合我們這些本土成長的企業。

我要從一個連續創業者，蛻變成一個百年企業的締造者。

我們這個行業幾乎是「10倍速」增長的企業，所以不能過快進入規範、成熟、中年或是老化的過程。看同行，都在不斷創新，不斷突破自我，很積極。相對而言，前幾年我們就過早步入中年了。我覺得這個不對，而且這不是小敲小打就能夠解決問題的。要從根本上來調整，我就必須回到CEO的位子上。

如果想開百年老店，創始人不能離開公司，不能脫離公司實際事務。很多人可能覺得，上市完成，股份賣出，賺錢了，OK了。我不會這麼想。要長久發展，沒有大股東主導或創始人在公司，是比較困難的。我發現一個有趣的現象，國際上前十的酒店集團，凡是沒破產、被兼并、收購過的，都有一個共同特點，就是有創始人的長期投入或穩定的單一大股東，純粹依賴職業經理人，順利的很少。洲際、雅高、萬豪、希爾頓、Starwood……我們這個行業實踐性太強，太具體了，必須有大股東在，必須有個創始人很辛苦很累的趴那兒幹活。

蛻變對漢庭至關重要。漢庭要從創業性企業，變成一個較永久、有序經營的企業，做成一個有長期競爭力的品牌，就需要在整個戰略、架構上，包括人員的安排上，做一些調整。而這個過程，只有我親自完成。因為我是創始人，對這個行業、企業又很了解。我回來主要是來完成這個蛻變過程。我的角色也將注重於擔當漢庭的長久經營者和管理者。比如禧玥的投資至少幾千萬，這麼大的投資，其中包含很大風險，這個板誰來拍，我想只有我來拍。

又譬如選址，你得去現場看，在電腦上看圖片，都跟藝術照一樣，但根據圖片來判斷，經常會出錯，更不用說工程改造和產品設計了，包括對顧客和員工的理解，你也得始終在一線。

我每天早上7點半就起床，吃完早飯就去公司上班、開會，一直到晚上6、7點鐘才回家，回家后一般接著工作到很晚。每年有一兩個月在飛行，到一個城市，出了機場，看火車站在哪裡，商圈、新區在哪裡；看主要的顧客，也看物業。去了丹東，於是那裡的布點很成功，盈利也非常好。喀什沒人敢去，我去了，清真寺旁邊也將有漢庭。

最大的動作是明晰多品牌、完成中端市場布局、籌劃高端市場。

此外就是加快擴張速度。我們不擴張，就會被邊緣化，漸漸被客戶遺忘。一味拚命擴張，也將是對美好理想的稀釋。我預期中的合理擴張速度是每年新開100家直營店，以及150~200家加盟店，也就是一年新開250~300家店，這一擴張速度，有利於我們同時控制質量。華住（原漢庭）現在擁有466家直營門店、515家加盟店和54家運營的星程加盟門店，酒店總數1035家，而2011年同期為639家，大增62%。

擴張如果出問題，肯定在人員管理上。要解決這一問題，就要讓員工把漢庭當做自己的家。2008年汶川地震后我們正式成立了漢庭基金會，以此來幫助那些生活上有困難的員工。當然另一方面還在於制度的管理，我們有嚴格的客房評分系統，包括多級檢查和抽查，我可以說漢庭的衛生標準跟4、5星級酒店比，是絲毫不差的。

今年加盟店總量將超過直營店，新增加盟店數量已超過直營店。為什麼加盟店是未來發展的重點呢？因為我們發現，在一些二三級城市，我們從上海去「空降」開店的人員幾乎沒有任何優勢。當地加盟者具備「地利人和」的優勢，還有稅收等方面的優惠。而且就一個酒店集團的發展而言，加盟店是大勢所趨。

還準備改革薪酬制度。漢庭不再是個創業公司了，而是個規範管理運作的成熟企業。接下來會有薪酬的改革，也是我來推動，將來漢庭的薪酬可以和國際酒店集團PK，而不是靠期權來吸引人才。

根據需求調整戰略

近五年的情況是：城市化，造新城，老城空心化，新區興起；80后90后成為消費者主體；消費升級。

我統計了下客戶的年齡比例，50％以上都是80、90后。但10年前，客戶群大部分是60后和70后。還有一個很重要的特點：80、90后沒有商務、旅遊、休閑的明顯區分，都是混搭，出差的時候順便玩一玩，玩的時候也順便把正事給辦了。他們的旅遊、度假、郊遊要比我們60、70后開放、自由很多。

共生法則

我的哲學里有一條非常重要的原則——「叢林法則」。很多人以為「叢林法則」僅僅是你死我活，弱肉強食，他們忽視了「叢林法則」的另一面——「共生法則」：就是大樹會和苔蘚、小草、灌木叢、鮮花一起生長。沒有這些，大樹的營養就沒法來；這些東西沒有大樹的庇護，也沒法存活。一顆參天大樹，在成長的過程中，跟同類爭奪陽光、雨露，失敗者只能萎縮、折斷、腐朽。最後，在大樹的周圍形成一個多姿多彩、繁榮和諧的共生世界。一個社會你往廣了看，那就是一個多彩的共生叢林。要做一個偉大的企業，就必須會和社會各態共生，自私自利、唯我獨尊是不行的。

怎樣去說服、打動「資源人」，我覺得就是共生共贏。每一個交往、交易、相處，都是共生原則的試驗場。夫妻、父子、戀人、公司企業之間，都是共生關係。學會共生，這個世界才會和諧。用這樣的角度來看合作，就會心平氣和許多。

創業應該是順水推舟，這是這幾年我自己創業的一點小心得。所謂順水推舟，就是順大勢，不要指望一個小公司去掀起波浪，這不太可能。你可以用木頭，順著這個水流、水勢走，這就是最好的創業渠道。

大家創業一定要考慮兩個問題：一是要貼近民生，衣食住行娛；第二要考慮到消費升級。我覺得跟過去五年前、十年前一樣，現在創業還有非常好的機會，這個時代你不創業會後悔的。年輕人還是要創業，什麼時候幹什麼事，像美國，他們都是搞高科技的。年輕人如果創業的話，是一個最好的地方，如果要創業，我希望你們順水推舟，不要逆水行舟！

第一是需要有飢餓感，想要出人頭地。這種慾望必須非常強烈，否則當遇到後面接踵而來的苦難和磨練時，容易放棄，轉去選擇平靜的人生道路；

第二是要堅忍和心理承受能力強。創業之路荊棘叢生、充滿大起大落，需要心如磐石、百折不撓，撐不下去的人走不到最後；

第三是需要一個好的團隊，必須做到能夠和隊友互相信任並最好自己能成為這個團隊的意見領袖。沒有好幫手，一個人再強也不行。