中國最牛爆品 一瓶酒賣500億

導讀：最牛爆品 一瓶酒賣500億

一個白酒品牌，一年賣500億

在任何一個行業、品類里，一個品牌做到500億，都是一個不俗的成績，不俗的商業傳奇！

而在白酒領域，它就創造了這樣的傳奇。

它就是白酒第一品牌——茅台！

它2015年營收326.6億、凈利潤155.03億；2016年營收388.62億元，同比增長18.99%；凈利潤167.18億元，同比增長7.84%。

2017上半年，茅台集團營收突破300億，達到309億元，同比增長31.16%。

按照這個速度，今年茅台業績達到500億完全沒問題。

但是，茅台並非一開始就領先

20年前，它只是白酒業20為左右

雖然，今天茅台已經成為白酒業老大，絕對的一哥。

但是，它並非一開始就領先，1996年，它的業績只排在國內白酒20位左右，前面銷售業績2倍於茅台的公司有十幾家。

在2002年，茅台之後的最大對手、酒業大王五糧液，還是茅台營收的3倍，2002年，五糧液的營收達57.1億元，是茅台18.35億元。

但是，但是經過20年發展，茅台卻成了白酒行業的絕對老大。

2013年，茅台的營收（309.22億元）首次超越了五糧液（247.19億元）。此後幾年間，五糧液的主營收入已經無法與茅台抗衡，2017年上半年，茅台集團營收已經是五糧液的近兩倍（茅台集團上半年營收五糧液2017上半年營收156.21億元）

如今，茅台凈利潤秒殺國內白酒行業。甚至於，這個業績、凈利潤即使與互聯網行業相比，僅次於騰訊、阿里，可以與百度一爭高下，至於其他互聯網公司，更是秒殺。

而它，究竟是如何做到的？通過怎樣的轉變成就了這個傳奇？從最初的白酒行業20位左右，成為了行業第一？

以下是詳細內容

《僅靠一瓶酒，一年賣出326億!它才是最牛的爆品！》

（註：326億是茅台2015年業績，茅台2017年將突破500億）

世界上年收入超過10億美金的酒類品牌，總共有四個——軒尼詩、人頭馬、馬提尼以及茅台。

令許多人意想不到的是，茅台一個品牌的價值竟超過了軒尼詩、人頭馬、馬提尼三大世界名酒品牌價值的總和：《貴州茅台2015年報》顯示，全年實現營業收入326.6億元，凈利潤155.03億元。

伴隨「大眾創業，萬眾創新」，一頭又一頭豬飛上風口，豬的兩隻翅膀，一隻名為「互聯網思維」，另一隻便喚作「爆品戰略」。然而，互聯網泡沫破裂之後，風口上的豬紛紛「折翼」。相比之下，儘管身處傳統行業，儘管面臨行業寒冬，茅台卻憑藉一瓶酒，身價估值上千億。

「國酒」之慢

縱觀整個白酒發展史，上世紀70年代，瀘州老窖獨領風騷;1977年，汾酒超越瀘州老窖，成了改革開放后的第一個冠軍;1994年，五糧液抓住渠道變革，超越汾酒，穩坐冠軍寶座。

然而，茅台自1951年從小作坊起家，發展60餘年，業績卻並非一直漂亮。1996年之前，茅台的年銷售額為5億，彼時，年銷售額在10億以上的白酒企業有10餘家，茅台僅排在20名左右。

茅台發展為何如此之慢?

▲茅台鎮

從外部因素來看，地理位置是重要原因之一。茅台位於仁懷市赤水河畔，地處貴州高原西北部，上世紀90年代中期以前，此地交通閉塞，季國良曾因此大為苦惱。

「1964年我從江蘇到茅台，一共走了9天，其中從遵義到茅台鎮就走了4天。當時遵義到茅台只有一條三級公路，人口流動很少。」

直到1992年，茅台在做新增產能2000噸規劃時，才另修建了一條三級公路，但即便如此，這樣的交通環境依然不利於茅台酒廠的發展。

原因之二是貴州省白酒企業的稅負普遍偏重。貴州省2013年整體財政收入約為1000多億元，不如東部地區一個省的一個地級市年財政收入，酒類一度是貴州省重要的經濟支柱，在這種情況下，貴州酒類企業的稅負也是目前國內最重的。據了解，貴州和北京、廣東等地的酒企稅負一樣，都超過了30%，而河南、湖北的酒企稅率為10%左右，四川為15%。

「我曾經計算過，從1984年到2011年，這27年茅台總共交了400多億的稅，如果按照河南和湖北的稅率來計算，我們可以少交260多億元，即使按照四川的稅率來計算，也能少交200多億元，對於一個企業來說，200多億能做很多事情來推動企業的發展。」

原因之三是醬香型白酒投資成本高。都知道醬香型酒好，但弊端也不少，例如五斤糧食一斤酒，但計劃經濟時期的貴州是個缺糧的省份，要靠外面調糧來保證百姓生活用量，這種現狀一定程度上阻礙了企業發展。加上醬香型酒是濃香型酒投資的兩倍多，缺乏資金投資與擴建。

「生產周期長，資金積壓的就多，本來1000噸的，因為周期長，庫房裡面有四五千噸放著，資金占用多，周轉慢。」

茅台發展之慢，更重要的原因源於內部。茅台在其發展的前50年，觀念和思想落後，習慣做「老爺生意」、「兩腿完全不邁出門」。

1989年以前，茅台內部700多名員工，卻連一個供銷人員都沒有，做生意全憑上門，這樣的做法使得茅台既沒有作價權，也沒有分配權，即便在1989年成立了供銷科，整個科室一共也只有4個人，2個人做供應，2個人做銷售，僅憑4個員工，就想改掉一貫的「老爺生意」風格，顯然是天方夜譚。

直到危機逼來。

1997年，亞洲金融危機爆發，所有企業風雨飄搖，酒企頓時倒掉一片，其中就包括當年央視廣告標王秦池。相較於業績下滑，茅台內部第一次真切地感受到了「江湖險惡」。

就是在這片如同死蔭的曠野里，茅台開始謀變，這才使其抓住了而後蓬勃發展的生機。

「三駕馬車」

眾所周知，季克良是茅台的「大家長」。

1964年，大學剛畢業的季克良來到茅台酒廠，與工人師傅一起勞動，從投料、背酒糟、上甑開始，一步一步學習茅台酒釀造基本工藝。他花了20年時間，從青絲如黛到兩鬢蒼白，總結出茅台酒釀造工藝10大特點，以此保證了茅台酒難以超越的品質。

▲季克良

可以想象，季克良為茅台今後的發展修鍊出深厚的內功，而袁仁國的出現，便標誌著茅台進入了加速時代。

1998年，處於低谷的茅台正式實施改制，此時，一個叫袁仁國的年輕人，出任茅台集團總經理，馬不停蹄地開始了改革：

首先，建立營銷隊伍。先是酒廠的各個宣傳欄里都出現了一則醒目的通知：廠里決定在全廠範圍內招聘營銷人員。很快，在89名競爭者中，袁仁國親自挑選出了17名營銷人員。在進行短期強化培訓后，公司中層領導親自帶領這些營銷人員迅速深入全國市場，奔赴銷售第一線，進行市場調查和市場監控，逐步使市場在一定程度上成為一個可控系統，在市場駕馭上變被動為主動。

其次，轉變觀念，將重心向消費市場轉移。一是瞄準名商場、名超市建好專櫃;二是瞄準名酒店、名賓館抓好促銷、直銷和終端消費。袁仁國一個省、一個城市地跑，建立茅台銷售片區、設立茅台專賣店，設定在全國300多個地級市、2800多個縣級市建立起「中心配送站——經銷商——專賣店」營銷網路的目標。

關於袁仁國在一線走得有多勤，到過茅台酒廠的經銷商都知道。到茅台酒廠，要見到袁仁國並不難，只要他在廠里，必定會在吃飯時來給大家敬一杯酒，感謝經銷商對茅台的支持。

1998年年底，茅台如期完成2000噸的銷售任務，全年銷售比1997年增長13%，利潤增長7.7%，雖然與五糧液4000多噸的年銷售相差巨大，但值得慶賀的是，這是茅台創歷史以來的最好水平。

如果說袁仁國帶領茅台實現了「一級加速」，那麼緊接著喬洪的到來，便徹底將茅台這顆衛星成功送上了天。

2000年，喬洪的進入，使茅台的營銷煥然一新。

喬洪剛調任茅台總經理時，茅台的銷售額只有9.8億元，而到2006年數字是62億元，7年至少增長7.48倍，不能不說主要得益於喬洪大規模建立的專賣店及網路銷售渠道。

喬洪上任之後，全面開始了茅台的市場開拓，在全國大規模鋪設專賣店，不斷開發各種不同規格、不同系列、不同品種的酒，迄今品種已近200種。茅台還為機關、團體和知名人士定製專用產品，為黨政軍部門和大企業封壇窖藏茅台酒。茅台很快成為行業新星。

季克良、袁國仁、喬洪「三駕馬車」的組合，不僅對茅台的戰略方向做了正確把控，同時形成了渠道上合理的利益分配，之後，「三駕馬車」便成了茅台管理層的代名詞。

逆襲三步曲

無論行業內外，關於茅台如何逆襲五糧液，一直是爭論不休的熱門話題，可是鮮有人知道，為了這場逆襲，茅台曾布局了10年之久。

第一.杜絕大經銷商

拿茅台與五糧液對比，就不得不提到五糧液的大經銷商模式。

上世紀90年代，五糧液的大經銷商模式所向披靡，當亞洲爆發金融危機之時，其他酒企收入下降，唯獨五糧液收入不減反增，一舉拉開差距。但時過境遷，它的模式反成為變革的阻力，大經銷商就像地方割據的藩王，只願意佔有市場，而不願花力氣做透市場。

當茅台看到五糧液因過分依賴大戶，沒有適當控量、對品牌建設忠實度不夠等原因業績下滑之後，迅速吸取教訓，杜絕大經銷商模式，不允許一家獨大，廠家對其「小而美」的經銷商有絕對控制權。

「五糧液有年計劃上千噸的經銷商，而茅台連上百噸的經銷商都罕有，大經銷商往往不願意好好耕耘品牌，反正量大，殺價也能賺錢。」

於是，五糧液在逐步陷入困境之時，茅台卻在全國發展了1600餘個經銷商，搭建了2700餘家專賣店，並滲透到每個區縣。

第二.定位高端群體，培養用戶習慣

從用戶購買力來說，濃香型酒是市場需求最大的酒種。一組數據顯示：2015年，全國銷售的550萬噸白酒中，濃香型酒佔320萬噸，而醬香型中僅佔20萬噸，其餘為米香型酒和清香型酒。

醬香型酒味重，少有人在一開始就習慣這種口味，但若喝慣了，就會覺得其他類型的酒無味。這就如同每個地方菜的口味不同，川菜味重，一開始難以接受，可一旦習慣，就再難罷口。

精準抓住用戶消費心理之後，從2001年開始，茅台每年給政府機關、軍隊免費送酒，久而久之，養成這類高端群體喝醬香型酒的習慣。正是因為這個高明的戰略，茅台才有了強勢的決策力和話語權。

比如，2005年9月，茅台停止了與麥德龍的合作，原因在於麥德龍屢次低價銷售53度茅台酒，作為價格標杆的大型賣場，極大的影響了茅台酒全國的價格信心。所以茅台痛下決心，斬斷與麥德龍的合作。

再比如，2009年，茅台在年中、中秋和2010連續發布三次「漲價令」，零售價從500元拉升到680元，2010年，茅台繼續在5月、中秋和2011年春節前三次調價，到2011年年底，53度飛天茅台終端零售價飆升到1680元，超越五糧液達500元/瓶，漲價的主動權被茅台牢牢掌控在手中，完全確立了53度飛天茅台作為高端白酒價格標杆的地位。

第三.放開代理權

2012年年底，波及整個白酒行業的政策壓力和經濟環境壓力，並沒有讓茅台獨善其身，零售價從最高時2000多元一路下跌到1000元左右，價格幾近「腰斬」，五糧液的情況同樣如此。但從當年的利潤率來看，茅台持續增長，而五糧液卻出現了下降，區別同樣出現在二者的策略上。

2013年12月的茅台經銷商大會上，茅台再度宣布以999元的價格放開代理權，在此前的7月，茅台已經十年來首次放開代理權，並由此帶來了超過2000噸的增量，為茅台完成當年的銷售任務和利潤指標提供了保證。

999元放開代理權的價格，在一定程度上幫助茅台在當年穩住了價格下滑的勢頭，在當時，終端出貨價始終穩定在950元左右，相對於819元的出廠價而言，還有100元的渠道利潤空間。

▲自2010年起，茅台年銷售額額持續上漲

結語

從早期行業二三梯隊的白酒品牌，到如今名震中外的「國酒」，茅台用十年的戰略布局成功逆襲，完成從產品、價格、營銷乃至渠道的全方位變革，堪稱近代商業發展史中一部經典而系統的商業案例。

在當下互聯網創業的大潮中，用戶並不是唯一，企業成功依舊無法離開產品、價格和渠道，比起燒錢供血，賺錢造血才是企業最根本的生命力。

一方面，好的產品必不可少，本身茅台歷史悠久、品質獨特，而昔日掌門人季克量花20年時間在工藝上，從青絲如黛到兩鬢蒼白，最終總結出茅台酒釀造工藝10大特點，保證了茅台酒難以超越的品質。

另一方面，好的運作也必不可少，如果茅台沒有轉變思維，沒有從坐商（坐著等客戶上門）變成行商（建立營銷隊伍、拓展市場、渠道商建設於管理），茅台也很難有今天的地位。

而缺乏好的產品、缺乏好的運作（仍舊停留在坐商狀態），是很多企業陷入困境，難以突圍的重要原因。

一個酒，年銷售達到500億，不僅秒殺酒業同行、實體同行，更是秒殺互聯網企業，而它所做的也是商之道，商之王道！

茅台的成功歷程、成功之處，太多值得其它企業學習！