【薪酬福利體系設計】萬科：事業合伙人制保留核心人才

地產行業被認為是最傳統的行業，講究資金密集、科層結構、專業主義以及精細管理。在大勢上，用郁亮的話說，「從黃金時代到了白銀時代」，必然會產生邊際效益遞減；從實際需求上，「越來越不知道，客戶究竟在哪裡？」；行業的景氣度下滑，必然會導致企業內部出現一些「離心」現象；在互聯網帶來的焦慮時代，如何將「失控」的思維轉化為具體的方案……萬科的創新脫離不了這一系列「語境」。

棋行中盤，局僵勢滯。「棋手」郁亮必須體察、必須博弈，也必須突圍。

他亮出的答案是「事業合伙人」。毫無疑問，這可能是萬科30年來最具挑戰性的變革方略，他對記者說：「建立這項制度只花了3個月，但想清楚這件事花了3年。」

事業合伙人=職業經理人+「風險共擔」

郁亮對記者說，「馬雲和柳傳志都對職業經理人有批評」，最重要的原因，「職業經理人可以共創、共享但沒有共擔」。簡單地說，就是可以創業、幹事、共富貴，但不能共患難，一旦遭遇巨大的行業風險，職業經理人難以依靠。

郁亮帶著如何破解的疑問拜訪阿里、騰訊、華為，以及國外的黑石、凱雷等企業，他告訴記者，有幾點感受頗深。一個是阿里、騰訊、小米這樣的互聯網企業，看似管理混亂，但效率很高，尤其是小米的「背靠背」信任，以及不同部門的相互投資滲透，他專門提到，「一個做電源的部門也投資了小米電視盒子的項目」，所以電源部門就會非常關心這個電視項目，主動為這個項目做配合性的工作。

「而在傳統企業裡面，就像走流程一樣，講究的是邊界清晰、權責分明、責任到位」，一個部門不會關心另外一個部門的事情，專業主義的迷信高於跨界主義的好奇。郁亮說：「為什麼部門員工近在咫尺，有事情不當面說而要發郵件？郵件白紙黑字清清楚楚，因此將來出了事情責任承擔也一目了然。職業經理人制度導致專業主義盛行，但是這樣一堆郵件有助於問題的解決嗎？其實是不能解決問題的。」

職業經理人來自於企業的委託-代理鏈，來自所有權和經營權分離。1932年，Berle和Means提出委託代理關係基礎原理的時候，職業經理人是解決企業原所有人經營能力不足的問題，並且成為一種穩定的企業內在契約。但是，它的問題也非常嚴重，代理人（職業經理人）只不過是「打工的」，所以存在著「危機時期的離心現象」，存在著「道德風險」。而矽谷的創業家們、華爾街的新金融家們則推動了職業經理人制度向更融合的「利益相關者」轉變，職業經理人不僅擁有股票，也擁有內在的項目，甚至企業可以作為一個內部孵化平台，讓職業經理人變成一個內部的創業者。

郁亮說：「（對萬科的員工來說）事業合伙人是不可以討價還價的，你要麼做，要麼不做，不做就離開。」

股票、項目跟投：精妙的雙重製衡

在萬科的現實約束下，郁亮用「事業合伙人」來改造萬科的職業經理人制度，最主要的是兩條：股票跟投和項目跟投。

所謂「跟投」是對你所做項目和所在公司，用自己的真金白銀投下去，給出一個「願意捆綁在一起」的承諾。利益有了捆綁，在新機制驅動下，就有可能打破原來的職業經理人的科層化、責權化和專業化的窠臼。從金字塔式的組織機構轉變為扁平化結構。合伙人享受工作收益（薪資）、項目收益（項目跟投分紅）和股權收益（股票分紅）。

郁亮說，他的獎金很大一部分都買了萬科股票，在「事業合伙人」制度沒出來之前。

為什麼「事業合伙人」有項「股票跟投」，郁亮解釋，一個是萬科股權太分散，君萬之爭是前車之鑒，怕有勢力惡意收購獲得控制權，這叫「阻擋門口的野蠻人」；另一個原因就是大規模地驅使職業經理人朝股東身份轉化，形成「合夥的心態」。

根據萬科早前的公告，共有1320位員工率先成為首批萬科事業合伙人（包括在任的全部8名董事、監事、高級管理人員）。如果以萬科2013年年報的在冊員工35330人而論，大約3.7%的萬科員工成為首批事業合伙人。所有事業合伙人均簽署了承諾書，將其在經濟利潤獎金（下稱「EP獎金」）集體獎金賬戶中的全部權益，委託給代表萬科事業合伙人集體的盈安財務顧問企業（下稱「盈安合夥」）的一般合伙人進行投資管理。

EP獎金是萬科2010年推出的薪酬體系當中的一部分，適用範圍包括公司高級、中層以及骨幹員工。當時萬科對原有的業績考核體系進行調整，減少銷售獎、年度利潤獎計提比例，引入基於EP（經濟利潤）作為考核指標的經濟利潤獎金制度，形成固定薪酬、銷售獎、年度利潤獎和EP獎金相結合的薪酬結構體系。

EP獎金採取正負雙向調節機制，按固定比例提取或扣減EP獎金，即如果當年公司EP為正數，則在指定的獎金賬戶中按規定比例增加相應額度的獎金；如果當年公司EP為負數，則按規定比例從獎金賬戶中扣減相應額度的獎金。萬科2013年年報顯示，2012年度EP獎金43704.0萬元，實際支付給獎勵對象的EP獎金32207.7萬元。

盈安合夥還引入融資槓桿進行投資，投資資金一部分來自事業合伙人集體委託管理的EP獎金，剩餘為引入融資槓桿而融得的資金。盈安合夥於2014年5月28日首次出手約3億元，在二級市場購買萬科A股。繼9月23日最新一次增持之後，盈安合夥累計耗資31.3億元增持萬科A股，共持有3.59億股股份，占公司總股本的3.26%，並表示會繼續增持A股。

郁亮告訴記者：「我們都認同客戶是第一位的，股東和員工誰排第二是個大問題。過去我們提出把股東放在第二位，不敢像阿里那樣，將股東排第三，而是自己放在第三位，可是大家內心不一定認可，現在持股制度就解決了，員工和股東畫等號了。」

在事業合伙人持股計劃中，盈安合夥的增持目標和融資槓桿比例成為業界關注的焦點。市場傳言盈安合夥計劃將最終增持目標定為持股10%，槓桿比例約為1:3。當記者就此向郁亮求證時，他否認了上述說法：「對於持股多少我們根本沒有做過這樣的預計。首先這個EP績效獎金是個對賭機制，今年績效好拿多了，明年做不好虧了是要還回去的。而且這個獎金是個長期獎金，退休了以後才能拿。槓桿的事情也是一樣的，與風險相掛鉤。股市低迷的時候我的槓桿可以充分一點，股價高了跌下來的可能性增大，我不敢用多少槓桿。本金會變化，槓桿本身根據股價變化也存在不確定性，所以這個事情我也不能估計準確數字。」

不過，股票跟投並不僅僅是「期權式綁定」，它也是項目跟投的一個「協同方」。

而所謂項目跟投，是指萬科今後所有新項目，項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自願參與投資。根據這一方案，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。萬科還將對跟投項目安排額外受讓跟投。項目所在一線公司跟投人員可以在支付市場基準貸款利率后，選擇受讓不超過項目資金峰值5%的份額。

項目跟投意味著從拿地、設計、工程、銷售等不同部門都整合成一個個不同的項目組，就像互聯網公司一樣，不再是通過部門流水線的方式，而是通過一個個項目的方式，整合為「壹」，廣州萬科將這種方式稱之為「壹團隊」，項目牽頭人從某個部門出，然後協調不同部門的人來完成這個項目。當然，不同部門的人同時也會有其他項目，也加入其他壹團隊，只有壹團隊的牽頭人是唯一的，從前到后從頭到尾，不加入其他項目組的。

當記者問及，一線公司的項目跟投，是否會存在「短期投機主義」傾向，比如他們可以篩選出一種有把握的、短期見效的項目跟投，或者做一些「利益輸送」。郁亮對記者說：「我們早就想過，我們出台事業合伙人前前後後討論了30多次，就是要將所有的（博弈）情況都掌握。」

郁亮說：「管理層對所有的項目都要跟投，這樣就斷了根。因為你投了短期的有把握，長期的你也要投，好壞都在你手上。另外，雖然總部權利下放，區域總部事業部化，但我在總部還有否決權，烏紗帽在我手裡，我可以取消你合伙人資格，而在持股方面我也有決定權。」

也就是說，項目跟投的各種投機主義玩法，一方面要經過總部的審查，另外一方面也會作用在萬科股票上面，股價會為此埋單。股票跟投相當於一個長期的評價機制，對項目跟投的長久利益做一個「協同上的平衡」。

最有趣的是，項目跟投之後，由於一線公司的管理層和項目人員都跟投，他們會特別關心銷售資金的迴流速度，這跟萬科面對白銀時代的挑戰提出的快速周轉是相一致的，並且開始慢慢接受白銀時代所面臨的各種困境，並開始用行動去積極面對這些困境，這對於穩定軍心是一個極大的幫助。

隨著商業競爭的日趨激烈，越來越多的企業開始引入職業經理人制度，希望企業得到更專業更有效的經營管理。從目前職業經理人的現狀來看,儘管一部分職業經理人通過這項制度切實改善了企業的經營狀況，但對於大多數的企業而言，他們所招募到的職業經理人往往管理水平參差不齊，而且工作績效不佳，甚至有的職業經理人出現「危機時刻的離心現象」和「道德風險」，而這一現象在民營企業中尤為突出。萬科事業合伙人制度就是希望在原有的職業經理人制度的基礎上，加以利益關係的「風險共擔」，配合股票跟投和項目跟投這「兩翼」發展而來的。事業合伙人制度將企業利益與核心人才的利益進行捆綁，從而強化核心人才的自我驅動，讓他們像老闆一樣努力工作。萬科事業合伙人制度在核心人才的保留和激勵方面具有三大核心思想：

第一，對於核心人才的保留和激勵要注意打破他們對公司利潤的「有限責任」。企業的核心人才，尤其是職業經理人，掌管著企業的經營權，他們的決策關係著企業的生死存亡。然而，職業經理人實際上是「負盈不負虧」的。換言之，當企業盈利時，職業經理人可以得到相應的獎勵，而當企業虧損的時候，虧損狀況對於職業經理人來說並沒有利益損失。因此，為更好地保留和激勵核心人才，企業要將核心人才的個人損益與企業損益掛鉤，即「利潤共享，風險共擔」，如萬科將EP獎金轉化為股票。職業經理人要想提高收入就必須努力提高企業的利潤，反之企業虧損，員工個人也將受到損失。

第二，注意激勵與約束的對等和配合。萬科是採用項目跟投與股票跟投相結合的方式實現激勵與約束的對等和配合，並且通過總部跟投資格的審核和總部對於股權的決定權來約束員工的短期投機行為。針對大多數企業來說，在使用短期激勵與長期激勵的過程中，要注意添加相應的約束條件，比如在阿里巴巴受限制股份單元計劃中，員工獲得受限制股份單位后，入職滿一年才可以行使期權。而每一份受限制股份單位的發放則是分4年逐步到位，每年授予25%。而由於每年都會伴隨獎金髮放而得到新的受限制股份單位獎勵，員工手中所持受限制股份單位的數量會滾動增加。

第三，注重跨職能協同。萬科根據事件，臨時組織事件合伙人參與工作任務，項目中拆解原有部門職務劃分，旨在解決部門中權責過度劃分對企業整體長期利益的損害，跨部門協同聯合尋找最優方案。這種跨職能協同打破了組織內部的職能和層級壁壘，信息可以在團隊內部以及團隊之間快速流動，以極低的成本促進了組織內部各項資源的協調與整合，具有適應力強、應變性好、反應速度快等優點。