大敗局：人人樂如何從輝煌走向沒落

作者：維尼熊

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在上世紀九十年代，出現了蔚為壯觀的人口遷移浪潮，大量人口從農村衝進城市，從內地殺向沿海。隨著城鎮化進程和經濟的飛速發展，一大批本土零售連鎖企業順勢崛起，人人樂（002336.SZ）就是其中傑出代表。

1996年4月，人人樂成立於改革開放橋頭堡——深圳，創始人是何金明。人人樂以生鮮超市起家，通過樹立品牌口碑，並憑藉蜂窩式擴張戰略，一路高歌猛進。

到2004年的時候，人人樂殺入了企業500強，連鎖30強。

2010年1月13日，風頭正勁的人人樂登陸A股。當年，人人樂營收突破百億大關，凈利潤2.37億，這應該是人人樂最美好、最輝煌的日子。

上市之後，人人樂不僅營收增長乏力，盈利能力更是一落千丈，2012年首次出現虧損，而2014年和2015年，人人樂暴虧，分別虧損4.6億和4.75億，一度被ST。

那麼這家曾經輝煌的零售商超企業，是如何走向沒落的？其中的核心因素是什麼？今天筆者就跟大家來分析一下。

先來看人人樂的營收情況：上市頭三年，人人樂的營收還能保持穩健增長，營收規模在2012年達到高峰，為129.13億，比2010年增長了28.61%。2012年之後營收開始衰退，到2016年時，基本上與上市之初的2012年維持在同一水平，經過6年發展，又回到了起點。這個其實也不是人人樂公司獨有的現象，最近幾年，由於受到電商強烈的衝擊，整個傳統零售行業的發展都陷入低迷。

再看毛利率：從折線圖可以很直觀地看到，人人樂最近五年的綜合毛利率其實一直保持增長態勢，2016年，其綜合毛利率攀升至23.1%，為歷年最高水平。也就是說，這家公司的綜合毛利率還是不錯的，在同行業中也處於領先水平。比如2016年，永輝超市的綜合毛利率是20.19%，三江購物也只有21.34%，都低於人人樂。

所以不管是從營收還是毛利率來看，人人樂都沒有問題，那麼最近幾年的巨額虧損是怎麼來的？我們繼續往下分析。

對於零售企業來說，毛利率並不是核心競爭力的體現，對於具有一定規模和知名度的企業，大家的毛利率都相差無幾，採購成本和銷售價格沒有多大差異。零售企業的核心競爭力往往表現在其運營能力上。運營成本包括銷售和管理這兩塊費用。下面將人人樂和永輝超市、三江購物這兩個同行的運營費率進行對比。

在這三家零售商超企業中，永輝超市的運營效率最高，運營費率控制得最好。而運營效率最低的是人人樂，這種差距在最近三年體現得最為明顯。最近三年，人人樂的平均運營費率高達23.53%，而三江購物和永輝超市分別是18.12%、17.06%，人人樂的運營費率比兩位同行分別高出5.4%、6.46%。

這個差距是非常大的，這種大型的零售商超企業，營收規模動輒數十億上百億，五六個點差距就意味著五六個億的利潤被吞噬了。這也是人人樂最近幾年主營業務陷入虧損泥潭的根本原因。

對於零售商超企業來說，商品損耗是不可避免的，特別是生鮮、水果類商品。商品損耗率是衡量一家商超企業存貨管理水平的重要指標。

筆者在查閱人人樂最近幾年的財報時，發現這家公司的商品損耗率非常驚人。其中2014年和2015年，人人樂虧損幅度最大，凈利潤分別虧損4.6億和4.75億，而也就是這兩年，人人樂的商品損耗大幅增長，其中2014年商品損耗1.97億，占營收比例為1.63%；2015年損耗2.44億，占營收比重為2.18%，是人人樂暴虧的重要原因。人人樂的這種商品損耗率在同行業中是個什麼水平呢？我們將其與永輝超市和三江購物最近三年的損耗率做一個對比。

從圖中我們可以看到，人人樂的商品損耗率遠高於同行。最近三年，人人樂的平均商品損耗率是1.53%，三江購物是0.49%，永輝超市是0.26%。人人樂的商品損耗率是三江購物的3.1倍，是永輝超市的6倍！

一般來說，一家存貨管理能力優異的零售商超企業，會把商品損耗率控制在千分之三以內，超過千分之五就說明這家公司的存貨管理能力比較差勁，但是像人人樂這種商品損耗率能超過千分之十五的，在大型零售商超企業中應該算是奇葩了。對於利潤薄如紙的零售企業來說，這麼高的商品損耗率，豈能不虧？

在人人樂發展的早期，奉行「蜂窩式」擴張戰略，即先進軍一個區域中心，成熟后迅速在區域內開始多家新店，以形成規模和品牌優勢。2010年1月，人人樂登陸資本市場，融資26.98億，人人樂開始藉助資本的力量大舉擴張。

2011年，人人樂一口氣開了24家門店，當年新開門店占其期末門店總數的20%。也就在這時候，互聯網零售的浪潮開始劇烈衝擊傳統零售商，2011年連鎖百強企業銷售額出現負增長，比2010年下降0.9%，傳統零售企業進入了寒冬期。人人樂的擴張戰略很快受挫，不僅沒能讓人人樂做大規模，反而成為其虧損的導火索。

我們來看人人樂歷年門店變動：

2011年，人人樂掀起了開店狂潮，當年新門店猛增24家，這在整個傳統零售行業進入寒冬的大環境下，顯得格外兇猛和冒失。

盲目的擴張很快就迎來了惡果，2014年和2015年，人人樂迎來了關店狂潮，其中2014年關閉門店18家，產生關店損失16285.12萬元；2015年關閉11家，計提損失19123.38萬元。2014和2015年密集關閉門店，也是人人樂商品損耗率飆升的重要推手。

人人樂從輝煌走向沒落，雖然有宏觀經濟的影響，特別是電商的衝擊，但這只是次要因素。我們可以拿人人樂與永輝來做個對比。這兩家公司都是2010年上市，在上市的前一年，兩家公司營收規模差不多，人人樂是87.67億，永輝超市是84.75億，人人樂略高於永輝。但是到了2016年，永輝的營收達到了492.32億，最近7年的年複合增長率達到28.58%；而人人樂2016年營收101.57億，只有永輝的五分之一，年複合增長率只有2.12%。

這兩家公司都是傳統零售商超企業，都是以做生鮮起家，上市時間也在同一年，但是短短几年，永輝就把人人樂遠遠的甩在後面，現如今永輝市值將近700億，人人樂只有50億出頭，兩者已經不是同一個量級的選手。

那麼人人樂如今的困境是由哪些原因造成的呢？

首先，人人樂在上市之後的盲目擴張是第一個因素。

登陸A股之後，人人樂擴張的步子邁得太大，從深圳直接跨越到華北以及西北等地區，戰線拉得很長，供應鏈管理的難度很大，使其無法成為區域龍頭，贏得局部地區的競爭優勢。反觀永輝，一直在華東地區深耕細作，穩打穩紮，在區域內具有很強的品牌知名度和競爭力。

第二，人才流失。

上市后的第二年，也就是2011年，人人樂董事、副總裁、CEO李彥峰，事業部採購中心執行總經理王牛崽辭職；2012年，事業部副總裁李寬森辭職。除了三位公司元老離職外，人人樂財務總監、審計部總監、人力資源部總監、監察中心總監等11人離職；區級幹部方面，華南區招聘經理、西南區人力資源總監、西北區招聘經理等6人離職，店長層面的離職名單也達16人。

坊間傳聞，人人樂在上市之前，董事長何金明曾給一些中高層許下過關於贈送股權的承諾，但是後來承諾未兌現，導致這些元老和高管離職。

一方面是快速擴張，另一方面人才流失，導致人人樂管理水平跟不上，許多類商品的經營權轉交給了聯營商戶，甚至包括其具有核心競爭力的生鮮業務。這導致公司資源分散，無法統一供應鏈。而供應鏈就是零售企業的生命線，沒有供應鏈優勢，也就失去了核心競爭力。

第三，轉型遲緩。

面對電商的蓬勃發展，人人樂也早在2011年就嘗試建立「人人樂購」網上商城，試水電商。但是他家的商城始終基於PC客戶端，並沒能及時向O2O業務轉型。另一方面也沒有花大力氣進行推廣，物流方面也跟不上，所以人人樂購一直沒有做起來。

2015年8月，人人樂計劃增發股份募集23.2億資金，其中13.9億元將計劃用於建設社區生活超市，計劃三年內在各地新建500家社區生活超市；4億元用於「人人樂購」的電商平台建設；5.3億元用於供應鏈系統的升級改造。但是由於2015年發生股災，人人樂雄心勃勃的定增計劃泡湯了，其轉型計劃沒有雄厚的資金來作為支撐，只能就此擱淺。

反觀永輝，永輝在生鮮方面深耕細作，建立起一套成熟的運營模式，永輝超市的主打賣點一直是生鮮，靠生鮮盈利，這一領域受到的電商衝擊也最小。同時，永輝積極尋求成熟電商平台的合作，2015年，永輝實施了大規模的增發，其中京東以43億元入股永輝，雙方在電商、物流、供應鏈上進行線上線下互補。除此之外，永輝還戰略投資中百集團、香港牛奶國際、朗源股份、貴州茅台等企業。通過投資合作，充分提高採購效率，降低物流成本。

上述一系列的原因，導致人人樂的主營業務在虧損的泥潭裡不能自拔（2016年凈利潤為正，是因為變賣資產實現扭虧，今年上半年再次出現巨虧），這個曾經盛極一時的零售商超企業，現在就像一條行駛到江心的小船，船已千瘡百孔，水流如注，飄搖欲墜。如果不能進行大刀闊斧的改革，沉船就是遲早的事情了。

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