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大敗局:人人樂如何從輝煌走向沒落

大敗局:人人樂如何從輝煌走向沒落

作者:維尼熊

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在上世紀九十年代,出現了蔚為壯觀的人口遷移浪潮,大量人口從農村衝進城市,從內地殺向沿海。隨著城鎮化進程和經濟的飛速發展,一大批本土零售連鎖企業順勢崛起,人人樂(002336.SZ)就是其中傑出代表。

1996年4月,人人樂成立於改革開放橋頭堡——深圳,創始人是何金明。人人樂以生鮮超市起家,通過樹立品牌口碑,並憑藉蜂窩式擴張戰略,一路高歌猛進。

到2004年的時候,人人樂殺入了企業500強,連鎖30強。

2010年1月13日,風頭正勁的人人樂登陸A股。當年,人人樂營收突破百億大關,凈利潤2.37億,這應該是人人樂最美好、最輝煌的日子。

上市之後,人人樂不僅營收增長乏力,盈利能力更是一落千丈,2012年首次出現虧損,而2014年和2015年,人人樂暴虧,分別虧損4.6億和4.75億,一度被ST。

那麼這家曾經輝煌的零售商超企業,是如何走向沒落的?其中的核心因素是什麼?今天筆者就跟大家來分析一下。

一、營收尚穩,毛利提升

先來看人人樂的營收情況:上市頭三年,人人樂的營收還能保持穩健增長,營收規模在2012年達到高峰,為129.13億,比2010年增長了28.61%。2012年之後營收開始衰退,到2016年時,基本上與上市之初的2012年維持在同一水平,經過6年發展,又回到了起點。這個其實也不是人人樂公司獨有的現象,最近幾年,由於受到電商強烈的衝擊,整個傳統零售行業的發展都陷入低迷。

再看毛利率:從折線圖可以很直觀地看到,人人樂最近五年的綜合毛利率其實一直保持增長態勢,2016年,其綜合毛利率攀升至23.1%,為歷年最高水平。也就是說,這家公司的綜合毛利率還是不錯的,在同行業中也處於領先水平。比如2016年,永輝超市的綜合毛利率是20.19%,三江購物也只有21.34%,都低於人人樂。

所以不管是從營收還是毛利率來看,人人樂都沒有問題,那麼最近幾年的巨額虧損是怎麼來的?我們繼續往下分析。

二、運營效率顯著低於同行

對於零售企業來說,毛利率並不是核心競爭力的體現,對於具有一定規模和知名度的企業,大家的毛利率都相差無幾,採購成本和銷售價格沒有多大差異。零售企業的核心競爭力往往表現在其運營能力上。運營成本包括銷售和管理這兩塊費用。下面將人人樂和永輝超市、三江購物這兩個同行的運營費率進行對比。

在這三家零售商超企業中,永輝超市的運營效率最高,運營費率控制得最好。而運營效率最低的是人人樂,這種差距在最近三年體現得最為明顯。最近三年,人人樂的平均運營費率高達23.53%,而三江購物和永輝超市分別是18.12%、17.06%,人人樂的運營費率比兩位同行分別高出5.4%、6.46%。

這個差距是非常大的,這種大型的零售商超企業,營收規模動輒數十億上百億,五六個點差距就意味著五六個億的利潤被吞噬了。這也是人人樂最近幾年主營業務陷入虧損泥潭的根本原因。

三、商品損耗率奇高

對於零售商超企業來說,商品損耗是不可避免的,特別是生鮮、水果類商品。商品損耗率是衡量一家商超企業存貨管理水平的重要指標。

筆者在查閱人人樂最近幾年的財報時,發現這家公司的商品損耗率非常驚人。其中2014年和2015年,人人樂虧損幅度最大,凈利潤分別虧損4.6億和4.75億,而也就是這兩年,人人樂的商品損耗大幅增長,其中2014年商品損耗1.97億,占營收比例為1.63%;2015年損耗2.44億,占營收比重為2.18%,是人人樂暴虧的重要原因。人人樂的這種商品損耗率在同行業中是個什麼水平呢?我們將其與永輝超市和三江購物最近三年的損耗率做一個對比。

從圖中我們可以看到,人人樂的商品損耗率遠高於同行。最近三年,人人樂的平均商品損耗率是1.53%,三江購物是0.49%,永輝超市是0.26%。人人樂的商品損耗率是三江購物的3.1倍,是永輝超市的6倍!

一般來說,一家存貨管理能力優異的零售商超企業,會把商品損耗率控制在千分之三以內,超過千分之五就說明這家公司的存貨管理能力比較差勁,但是像人人樂這種商品損耗率能超過千分之十五的,在大型零售商超企業中應該算是奇葩了。對於利潤薄如紙的零售企業來說,這麼高的商品損耗率,豈能不虧?

四、從開店狂潮到關店狂潮

在人人樂發展的早期,奉行「蜂窩式」擴張戰略,即先進軍一個區域中心,成熟后迅速在區域內開始多家新店,以形成規模和品牌優勢。2010年1月,人人樂登陸資本市場,融資26.98億,人人樂開始藉助資本的力量大舉擴張。

2011年,人人樂一口氣開了24家門店,當年新開門店占其期末門店總數的20%。也就在這時候,互聯網零售的浪潮開始劇烈衝擊傳統零售商,2011年連鎖百強企業銷售額出現負增長,比2010年下降0.9%,傳統零售企業進入了寒冬期。人人樂的擴張戰略很快受挫,不僅沒能讓人人樂做大規模,反而成為其虧損的導火索。

我們來看人人樂歷年門店變動:

2011年,人人樂掀起了開店狂潮,當年新門店猛增24家,這在整個傳統零售行業進入寒冬的大環境下,顯得格外兇猛和冒失。

盲目的擴張很快就迎來了惡果,2014年和2015年,人人樂迎來了關店狂潮,其中2014年關閉門店18家,產生關店損失16285.12萬元;2015年關閉11家,計提損失19123.38萬元。2014和2015年密集關閉門店,也是人人樂商品損耗率飆升的重要推手。

五、船到江心補漏遲

人人樂從輝煌走向沒落,雖然有宏觀經濟的影響,特別是電商的衝擊,但這只是次要因素。我們可以拿人人樂與永輝來做個對比。這兩家公司都是2010年上市,在上市的前一年,兩家公司營收規模差不多,人人樂是87.67億,永輝超市是84.75億,人人樂略高於永輝。但是到了2016年,永輝的營收達到了492.32億,最近7年的年複合增長率達到28.58%;而人人樂2016年營收101.57億,只有永輝的五分之一,年複合增長率只有2.12%。

這兩家公司都是傳統零售商超企業,都是以做生鮮起家,上市時間也在同一年,但是短短几年,永輝就把人人樂遠遠的甩在後面,現如今永輝市值將近700億,人人樂只有50億出頭,兩者已經不是同一個量級的選手。

那麼人人樂如今的困境是由哪些原因造成的呢?

首先,人人樂在上市之後的盲目擴張是第一個因素。

登陸A股之後,人人樂擴張的步子邁得太大,從深圳直接跨越到華北以及西北等地區,戰線拉得很長,供應鏈管理的難度很大,使其無法成為區域龍頭,贏得局部地區的競爭優勢。反觀永輝,一直在華東地區深耕細作,穩打穩紮,在區域內具有很強的品牌知名度和競爭力。

第二,人才流失。

上市后的第二年,也就是2011年,人人樂董事、副總裁、CEO李彥峰,事業部採購中心執行總經理王牛崽辭職;2012年,事業部副總裁李寬森辭職。除了三位公司元老離職外,人人樂財務總監、審計部總監、人力資源部總監、監察中心總監等11人離職;區級幹部方面,華南區招聘經理、西南區人力資源總監、西北區招聘經理等6人離職,店長層面的離職名單也達16人。

坊間傳聞,人人樂在上市之前,董事長何金明曾給一些中高層許下過關於贈送股權的承諾,但是後來承諾未兌現,導致這些元老和高管離職。

一方面是快速擴張,另一方面人才流失,導致人人樂管理水平跟不上,許多類商品的經營權轉交給了聯營商戶,甚至包括其具有核心競爭力的生鮮業務。這導致公司資源分散,無法統一供應鏈。而供應鏈就是零售企業的生命線,沒有供應鏈優勢,也就失去了核心競爭力。

第三,轉型遲緩。

面對電商的蓬勃發展,人人樂也早在2011年就嘗試建立「人人樂購」網上商城,試水電商。但是他家的商城始終基於PC客戶端,並沒能及時向O2O業務轉型。另一方面也沒有花大力氣進行推廣,物流方面也跟不上,所以人人樂購一直沒有做起來。

2015年8月,人人樂計劃增發股份募集23.2億資金,其中13.9億元將計劃用於建設社區生活超市,計劃三年內在各地新建500家社區生活超市;4億元用於「人人樂購」的電商平台建設;5.3億元用於供應鏈系統的升級改造。但是由於2015年發生股災,人人樂雄心勃勃的定增計劃泡湯了,其轉型計劃沒有雄厚的資金來作為支撐,只能就此擱淺。

反觀永輝,永輝在生鮮方面深耕細作,建立起一套成熟的運營模式,永輝超市的主打賣點一直是生鮮,靠生鮮盈利,這一領域受到的電商衝擊也最小。同時,永輝積極尋求成熟電商平台的合作,2015年,永輝實施了大規模的增發,其中京東以43億元入股永輝,雙方在電商、物流、供應鏈上進行線上線下互補。除此之外,永輝還戰略投資中百集團、香港牛奶國際、朗源股份、貴州茅台等企業。通過投資合作,充分提高採購效率,降低物流成本。

六、結束語

上述一系列的原因,導致人人樂的主營業務在虧損的泥潭裡不能自拔(2016年凈利潤為正,是因為變賣資產實現扭虧,今年上半年再次出現巨虧),這個曾經盛極一時的零售商超企業,現在就像一條行駛到江心的小船,船已千瘡百孔,水流如注,飄搖欲墜。如果不能進行大刀闊斧的改革,沉船就是遲早的事情了。

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