拆書三、讓《精益創業》帶你走出創業的泥潭！

作者是：埃里克.萊斯，全書共分為三篇，十四章，講解了關於什麼是精益創業，為什麼要精益創業，如何精益創業等幾個核心的問題。本書內容的組織：願景、駕馭、加速。精益創業的方法 創業者無處不在 創業即管理 經證實的認知 開發-測量-認識的循環 創新核算(衡量）

精益創業的簡單例子：父親與孩子裝信封。父親一次裝好一個信封然後再裝下一個。孩子是先把所有信封折好，分別把信放入，再一個個封口，最後把分別貼上郵票。最後誰速度快？可想而知，父親贏了。

願景把創新管理作為一門新的學科。說明了誰是創業家、定義了新創企業，闡述了一種讓新創企業評估其進展的新方法，叫做「經過證實的認知」（Validated Learning）.駕馭是深入研究了精益創業方法的細節，通過「開發—測量—認識」的反覆循環，提示重要的轉折。你會了解到從一個急需嚴格測試的大膽假設開始，到如何開發最小化可行產品來驗證這些假設，如何建立一個新的核算體系，評估是否取得進步，以及決定是要不要轉型，還是要繼續堅持。 加速中探討通過「開發—測量—認識」的反覆循環，令新創企業盡量加速的技巧，即便企業規模擴大了也同樣如此。

一、願景

1、開端

創業管理，新創企業需要管理，但是使用傳綿管理方式或者放任性的、無管理的管理方法都是不行的。

精益創業的名稱來源於豐田的精益生產。團隊組建，不妨考慮建立一個跨部門的團隊，不要要求人們在各自專長的領域作出表現，並在各個階段依據我們所說的認識的階段性目標負責負責。推薦書《創新者的窘境》

2、定義

開端—定義—學習 IM與其他通訊網路 一樣，符合麥特卡夫定律，即：一個通信網路的整體價值，約和這個系統的用戶數量的平方成正比。如何完成用戶的自覺跨平台轉移？方法一：通過自有平台打通平台之間的溝通聯繫，讓用戶自覺平登錄。（這種需求是否是一種偽需求有待求證）

出色的戰略（精準的定位和市場分析，決定了產品的方向）—發布前六個月的糾結（時間緊張，糾結於產品功能的取捨，產品的低質量與個人、與品牌都會造成影響）—產品發布（沒有人用產品，那些無謂的功能、漏洞都是無稽之談。發動親戚朋友用產品，但之後卻沒有任何進展）—與客戶交談（客戶對於產品完全無感） chatnow 用戶任意按鍵，就能跟全世界任何地方的人配對在線聊天。

3、學習

我們的努力創造了多少價值，有多少被浪費了？這個問題是精益生產的核心所在。學會預見到浪費所在，並有系統的排除它們。經證實的認識必須要從真實顧客那裡收集到實證數據為基礎。

開發一個低質量的早期原型，從第一天起就向顧客收費，以及用低收入目標作為驅動責任的方法。

4、實驗

第一步，要做的是把大的願景分解成一個個獨立的部分。創業者最重要的兩個假設：價值假設和增長假設。「價值假設」（value hypothsis)是衡量當顧客使用某種產品或服務時，它是不是真的實現了其價值。 「增長假設」是用來測試新顧客如何發現一種產品或服務的。比如：病毒式傳播、自動介紹等 。

二、駕馭

5、飛躍 現地現物，是豐田精益生產辭彙中最重要的一個用語，在英文中，它做為一種指令，被翻譯成「自己去看」，以便於人們基於深刻的第一手信息作出商業決定。走出辦公大樓，顧客才是會呼吸，會思考，會做出購買決定的個體，他們的行為是可以衡量，並會發生改變的。

6、測試 一個最小化可行性產品（MVP）有助創業者儘早開啟學習認識的歷程。它並一定是想像中的最小型產品，它是用最快的方式，以最少的精力完成「開發—測試—認知」的反饋循環，不是以回答產品設計或技術方向的問題，而是用以驗證最基本的商業假設為目標。最小化可行性產品最煩人的地方是對傳統質量觀念的挑戰。最好的專業人員的製作人員都致力於開發高質量的產品，顧客是生產流程中最重要的部分。但是這引起質量是對於已經了解了哪些品質在顧客眼中是有價值的。對於新創企業而言，通常情況下，我們甚至不確定誰是顧客。我們信奉的質量原則是：如果我們不知道顧客是誰，我們都不知道什麼是質量。放棄對你需要的認知沒有直接作用的一切功能、流程或努力。關於新創企業的構想可能被大企業或對於盜用的問題，一方面是大企業在寧願收購，也不太想自己去做。第二，組建團隊去實現這個構想，加快開發—測量—認識的反饋速度。用不同的品牌名稱發布最小化可行性產品。

7、衡量 本章是全文的重點和難點，也是精益創業的核心步驟，主要的內容是對於測試的結果進行衡量，也進而為下一步是進行轉型還是堅持提供數據的支持。建議細讀本章節。

公司的增長率取決於三個要素：單一客戶獲利率、獲得新顧客的成本、顧客的重複購買率。創新核算分三步走，第一，使用最小化可行性產品確定企業目前所處階段的真實數據。第二，必須嘗試把增長引擎從基準線逐步調試到理想狀態。第三步，轉型還是堅持? 最小化可行性產品提供了「認知階段性目標的第一案例，在其增長模式中填入第一串真實的基礎數據—轉化率、註冊和試用率、顧客生命周期等 。

「跟客戶談一談」有了產品與數據之後，再跟用戶的交談可能就更有針對性，也更有目標性。問客戶的問題也就更加準確，為什麼用戶對於產品的改進無動於衷，為什麼我們的努力得不到用戶的認可？原來用戶根本不想用這個功能，我們做的所用努力都是徒勞的。這時應該做轉型了。

小心虛榮指標：它們展示的是最美好的景象。與之對應的是可執行指標。

看板管理原則，是對生產量的控制。

三個可的價值：可執行 可使用 可審查

8、堅持還是轉型：本章是創業過程中最核心的重要的環節，是生死轉換的關鍵，是走向成功慢性病成長，還是走向死亡的關鍵步驟，以一個具體的例子來表明，在創業過程中遇到具體問題是，什麼情況下應該轉型，什麼情況下應該堅持。能實現轉型的次數決定創新公司的跑道有多長，即改變商業戰略的機會還有幾次。本章建議重點細讀。

轉型的主要形式：放大型、縮小型、客戶細分市場轉型、客戶需求轉型、平台轉型、商業架構轉型、價值獲取轉型、增長引擎轉型、渠道轉型、技術轉型。

轉型是一個戰略假設

第三篇 加速

9、創業企業如何利用與通常直覺相反的小批量方式，可能不必事先在計劃和設計師上大量投資進行產品實驗。

10、探討當新創企業增添新客戶和發現新市場時，應該使用的衡量指標，以了解他們的增長情況。可持續增長的三種增長引擎為：付費式、病毒式或黏著式。明確了自己的增長引擎，就可以把精力投入到對業務增長最有效的地方。

增長來自何方？新顧客是由以往顧客的行動帶來的。以往顧客帶來可持續增長的四種方式：口碑相傳 產品使用帶來衍生效應 有資金來源的廣告 重複購買或使用

三種增長引擎：黏著式增長引擎：要關注顧客流失率。如果取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於」複合率「，就是自然增長率減去流失率。

病毒式增長引擎：病毒係數：測算每個註冊的顧客帶來多少使用產品的新顧客。或者說，每個顧客會帶來多少錢位他的朋友？大於1，會帶來幾何級的增長。

付費式增長引擎：獲客成本是多少。要麼提高來自每位顧客的收入，要麼降低獲取顧客的成本。

11、如何控制流程繁複程度，在團隊成長時保障其靈活性，創建一個」自適應組織「。

12、當新創企業成長為成熟企業后，他們也會面臨相同壓力，尋找新的方向顛覆式創新。