衛哲：便利店不是新零售的風口，而是門口

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導讀：嘉御基金創始合伙人兼董事長衛哲在由連鎖經營協會（CCFA）主辦的「2017便利店大會」上打出這樣一句口號「便利店不是新零售的風口，而是新零售的門口。」他認為實體店是有很大的發展機會的，但要先解決物流和引流這兩個成本問題，每一個便利店應該採取7-11+Costco的模式等很多精彩觀點，本文就是衛哲題為《移動互聯網時代便利店的新機遇》現場演講精編。

商業本質中有兩個剛性成本，一個是物流成本，一個是引流成本。

第一，物流成本。便利店的客單價十幾塊錢，用50%的物流成本——7-8塊錢去做配送，完全就違反了商業的本質。這種模式是不可持續的。第二，引流成本。便利店這種小客單價的零售，經測算，需要有10次復購才能收回引流成本。100元的生意，120元引流成本合理嗎？

為什麼便利店能夠成為這隻互聯網打不倒的小螞蟻？因為便利店離千家萬戶很近，已經成為了一個個物流的節點。我認為，更應該鼓勵的是，消費者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對消費者來說，便利店就在他散步100-500米的地方。

檢驗一個好的商業模式要滿足「兩個凡是」：凡是對消費者體驗有大幅提升的，凡是能提升行業和企業效率的。有些模式能夠提升消費者體驗，但是不能提升行業效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業模式。同樣的，便利店給消費者配送商品，消費體驗略有提高，但行業效率降低了。

所以，我認為便利店應該成為毛細血管似的物流節點，這是現有的其他消費形態無法做到的。

今天如果做得好的話，便利店還是可以做到2-3塊錢一個獲客。客已經到了你的面前，你是獲「單」，還是獲「客」？

以前，便利店是獲得這一單，沒有獲得這一客（人）。但如果你能夠獲得這一客，作為你的用戶留下，那你的獲客成本也就是2-3塊錢。那麼，便利店的引流成本是令現在的互聯網都羨慕的，也是別人無法取代的。

我們通常把客戶體驗總結為多、快、好、省，但是，用戶體驗中的多快好省不可能同時滿足。

Costco主打省和好，它犧牲了多，它的SKU比沃爾瑪要少很多。它也犧牲了快，一般在美國15-20分鐘車程總能找到沃爾瑪，可總要45分鐘車程才能到達Costco。Costco的這種犧牲背後，是更偏遠的地方土地成本更低，只有把產品線壓縮、採購更集中，才能使商品更便宜。

便利店正好相反。便利店最主打的一定是快，最短的距離內、最快的時間內，能夠找到他想要的商品。第二，次打的是「相對好」。同時，犧牲了多和省。

但是，這是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解決之道應該是——經營好每一個會員，每一個便利店應該是7-11+Costco。

這個不是夢想，我們在做一些嘗試，也看到一些契機。現在一個便利店的月銷售可能是10多萬，優秀的大約30多萬。我說，便利店單店月銷售額150-300萬不是夢想，也就是今天經營水平的10倍。

如果每個便利店能發展1200個會員。每天發展4個，幾個月就能完成。如果每個會員每年消費2500元，那就是300萬。2500元對於一二三線城市一家人的消費而言，佔比並不高。但是，只靠現在的便利店商品、靠便利店的價格是無法實現的，需要在每一個便利店後面加上一個虛擬的Costco。在那個Costco，去實現大包裝、更低頻的銷售。在快和好的同時，加上省和多。

所以，傳統企業要從四個「在線」做起——產品、客戶、員工、管理。

產品在線，便利店是否能在背後架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店？虛擬店的商品根本不用進門店，而是要幫消費者實現更省和更多的選擇。

客戶在線，現在已經有很多便利店在做客戶100%電子會員化。每一個便利店要奔著近一萬個會員去。便利店有沒有這樣的決心？

管理在線，不能再用互聯網誕生前的、層層推導的開會模式來管理。有一家企業沒有設置任何二級管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個電商開在線會議，有視頻遠程巡店，節約下來的區域經理、大區總經理的預算投入到神秘客戶的投入量上。最好的監督就是消費者，而且這些神秘客戶的反饋通過APP也是實時的。這就是管理在線。

員工在線，只有員工對於客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號。現在，很多便利店都是加盟制，都是員工創業來開的，他比任何零售都有自動力來服務好客戶。為什麼企業不能提供工具呢？四個在線的核心是員工在線。

便利店不是新零售的風口，風口會過去的，不要去跟風，便利店站在所有新零售的門口。要大膽、堅定地走過去。

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