你的團隊需要一個會講故事的人

所有剛剛學習講故事的新人都想找到重大的故事，以此抓住組織、候選人、品牌的核心，這也是他們心中的聖杯。在養成講述個人經歷的習慣之前，他們就想尋找到一個品牌故事，或是機構內部故事，讓故事囊括撩撥感情的關鍵句，讓人們反覆傳頌，瘋狂傳播開來。他們想找到一個既是個人的又是集體的故事，抓取人們關注，讓人們得出的觀點和自己預期的相一致。

9·11恐怖襲擊事件之後，「自由在行進」的故事十分具有感染力和激勵作用，這種故事會讓人先入為主地認為，所有的異議都是「反對我們的」。理解複雜的真相要花費更多時間；這些真相似乎會延緩自由行進，因此人們將其理解為自由的喪失。

這個故事在快速傳播，而傳播緩慢和經過深思熟慮的看法則具有風險，甚至有些被動。但是誰會選擇這樣的故事？他們是怎樣選出的？有哪些同樣有力的故事也曾在考慮之列？了解群組創造故事、選擇故事的過程，和了解精彩故事的特點同等重要。

被選中用來代表一群人或一個目的的故事，必然能反映出整個群體的決策過程的好壞，也能反映出整個群體的思維模式的優劣。如果整個群組內部雜亂無章、相互衝突，那麼講出的故事也往往是雜亂無章、自相矛盾、軟弱無力的。一個有凝聚力的組織，在面對逆境時能勠力同心、不懼風險、遵守紀律，那麼他們則更有可能尋得一個富有意義的故事。

借鑒一下神話傳說，這些較宏大的故事是一些原始意象的編撰，能觸發更深、更個人的認知，因為這些故事突出了體驗和反應的普遍規律，能夠引起注意力，讓人找到意義和歸屬感。恐懼是一種十分強大的心理規律，都市傳說證明了恐怖故事能給人留下深刻的印象。有關愛、希望、信仰的故事則需要花費更多精力，添加更多畫面感，甚至還需要相應的自我修養才能像恐怖故事一樣傳播得那麼快。

如果群體塑造故事時是嚴格對「故事」進行分類或者公式化地拼接的，那麼這會給你一個假象，讓你以為自己深刻理解了集體的創造力和觀察力。沒有現成的公式能教會你如何統一群體意見，也沒有一個「標準流程」讓你明確知道缺少了話太多的人，話太少的人等。即便你僅靠一人之力就創造出了完美的故事，那麼你還是需要讓群體中其餘人員相信，你的故事就是「最好的故事」。

了解了群體討論可能出現的情況之後，你才能在左右推諉、翻江倒海的群體情緒波動中自由航行，找到故事創想。因為，一個好的故事，如果需要經過集體同意之後才能講述出來，往往會缺失統一性和魔力。

要選擇恰到好處的故事，一方面要依靠團隊的想象力，另一方面要依靠團隊利用主觀思維做決策的能力。但要注意，團隊在面對圖像、意象、情緒這類不太熟悉的領域時，經常會過度簡化這些不可測量的價值，將其轉換為某些可以計量的標準。這種依賴數字的做法並不能創造出好故事，只不過是讓決策變得輕鬆了而已。

另外一種人們經常選擇的逃避方式就是，過於依賴團隊里最有權勢的人的想法來決定故事。如果這人恰巧是個講故事好手，那麼這種方式也行得通。類似馬丁·路德·金、亨利·福特、史蒂夫·喬布斯的天才領導人曾講述過精彩的故事，激勵了成群的人們進行行動，將願景變為了現實。

然而，大部分像我們這樣的平平之輩只能困於團體之中，在悖論、衝突的價值觀、多元化中掙扎，這讓我們在所有重大決策上都缺乏凝聚力，包括在尋求「什麼是屬於我們的故事」的決策上也是如此。這些團隊傾向使用數據、規則、運算，只為了讓自己的決策變得更加「理性」。

在埃倫·蘭格（Ellen Langer）所著的《學學藝術家的減法創意》一書中，引用了針對「控制感的假象」的研究，她冷酷地解構了我們的思維定式，利用原則和認知框架來提高決策質量。尤其是在商業領域，讓決策過程更輕鬆的「慣例」可能會讓我們錯過那些看似雜亂無章的，但更引人入勝的體驗。

我們的行為變得越機械化，我們的故事就會變得越缺乏內涵。

並不存在什麼神奇的公式。生命中許多重要的事情都是模糊不清的、主觀的。你的文化背景、年齡、社會經濟地位、性格，還有最近經歷的事件，決定了你的目標和對成功的定義。我曾看到過許多團隊陷入激烈的爭論中，似乎在尋找「正確」答案。

主觀問題往往有著不止一個「正確」答案。要想找到一個故事，讓目標市場用戶覺得受到重視，取決於你們所處何處、所為何人，取決於你們所處的時間，取決於你決心影響他們的目的，取決於他們報以回應的原因。

所以在群體決策中，無論你是自願選擇了問題的答案，還是被迫選擇了問題的答案，即便最終的結果並不是你想要的答案，你也一定要從自己的角度發現這個故事的意義所在。

數據確實能回答我們的一些問題。然而，我們利用典型小組、實驗性活動來選擇和檢驗故事創想時，或是直接講述故事創想時，一定要清醒地意識到，從這一刻開始，一切都將由群體內決策人員的主觀意願做決定。在這樣的主觀環境下，我能提出的最重要的建議就是，要投入感情。