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實戰乾貨:員工要的激勵方案是這樣的(附模板)!

實戰乾貨:員工要的激勵方案是這樣的(附模板)!

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導讀:

在企業發展過程中,如何激勵和激活員工積極性始終是個難題。

激勵不夠,員工的積極性難以調動;激勵充足,組織一樣面臨許多問題,包括激勵的有效性、持續性和方向性等問題。

上述問題從根本上說是傳統激勵思維的弊端導致的。由公司激勵變為員工自我激勵,應建立科學的績效考核激勵機制、清晰直接的價值創造和回報機制、持續的目標牽引機制。

要想設計出好的薪酬制度,你必須了解你的員工為什麼而工作、如何才會努力工作。有打工經歷的老闆,一般會相對了解員工的需求。

安全感

員工首先是要有安全感,也就是說薪酬必須能夠給他基礎的保障,這個保障不一定是薪酬高低問題,比如合約、約定,都會讓員工感受到保障,有了保障才能在你這裡安心工作。

有盼頭

也就是如果做的好,應該怎樣獎勵。而這一點恰恰是很多發品經銷商老闆所欠缺的。大多數經銷商都不能給員工以盼頭。很多員工在你那裡上班可能只是為了謀一份生計,根本沒有動力而言。

適當的壓力

壓力可不是用管理來施加壓力,而是通過目標來施加壓力。筆者看到大多數經銷商都是通過管理來給員工施加壓力的。這是個錯誤的做法,正確的做法一定是通過設定目標、達成目標來傳導壓力的,並且要掌握好這個尺度。

與努力匹配的回報

其含義是,你設定的薪酬一定要與要達到的目標相匹配。員工的努力方向和程度只有與薪酬匹配了,他們才願意努力去做,所以考核要點一定要相應。你不能讓員工沒有方向,也不能對員工的努力視而不見。

考核指標盡量量化

杜絕那種口頭承諾,什麼好好乾,干好了怎麼怎麼樣。什麼是干好了?把什麼干好了?干到什麼程度算是干好了?員工會感覺到忽悠,有些經銷商老闆本來也就是在忽悠,結果可想而知。

考慮員工的現實處境

要考慮實際管理中遇到的問題。比如,員工流動速度過快,則可以使用年終獎、工齡獎來鎖定。如果員工年齡比較大,在管理方法上無法改進,則通過目標設定來提高績效。如果地域性的員工普遍樂於自己創業,可以整合成事業合作夥伴等等。

在激勵的設計上,管理者必須具備人本思維能力:

1、培養人不如招對人:只有先招對人,培養才有更大的價值;

2、招聘人不如留住人:新人的培養成本與風險高於留住人;

3、留住人不如激勵人:留人是為了讓他有更好的表現,使其成為資本而非成本;

4、激勵人不如培養人:給人真正有成就的未來,勝於一切激勵。

薪酬激勵機制是企業運用薪酬的刺激,使得員工個人採取某種積極行為,努力實現某種目標,從而提高勞動生產率的做法,它對企業競爭力有巨大的影響。

21世紀是充滿機遇和挑戰的時代,是優勝劣汰、適者生存的時代,是人力資源激烈競爭的時代。人力資源越來越多地被企業作為核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才,用好人才,留住人才成為企業界的一個重大課題。其中最為複雜和困難的就是企業如何做好人的激勵,如何運用好「薪酬」這把雙刃劍,也就是如何有效地推行薪酬激勵機制。

必須不斷增加員工的價值!

必須激發員工的創造力以提升人效!

不能以持續增加企業人力成本為代價!

盡量避免採用固定薪酬的模式!

考核與激勵、價值與貢獻必須融合!

必須實現讓員工為自己干!

老闆要願意分錢,懂得構建強大的激勵機制!

數據說話、結果導向、效果付費!

薪酬設計的主要導向是什麼?

1、激勵多元化:按周期、按三線目標(保健線、激勵線、挑戰線)、按個人與團隊、按職責內外等組合設計。

2、層次差異化:按不同層次、年齡員工的需求差異進行設計。任正非曾指出:基層要有飢餓感,是因為生存需要,重當前利益。中層要有危機感,是因為競爭需要,做持續利益。高層要有使命感,是因為發展需要,創長遠利益,雖然利益是企業與員工核心驅動,但決定不能成為唯一動力。

3、雙向擴展化:由單向激勵發展到雙向驅動,增加驅動力。

4、未來價值化:除當下價值激勵外,開始注重潛力與未來價值,如股權、願景等。

另外,薪酬設計還要綜合考慮五大要素:

1、挖掘員工深層次的需求;

2、必須懂得激勵理論;

3、選擇最佳的薪酬模式;

4、設計合理的薪酬流程;

5、設置薪酬體系的保障。

為什麼要設計富有激勵能力的薪酬機制?

1、沒有競爭力的薪酬,就好像拉車的馬沒有喂足草料;

2、沒有豐富激勵性的薪酬,就好像表演的海豚不能因為每次表現得到小魚;

3、沒有不斷增長的薪酬,就好像天天長大的白虎得不到更多的肉食;

4、沒有長期薪酬計劃,就好像獵狗只是為一頓飯而捕食。

如果「價值=價格」的理論是成立的,就應該講員工的價值與薪酬實現全融合。員工創造的價值越高,收入就越高。因此企業必須要將做到的兩件事情:

一是如何將薪酬與績效進行全面的融合;

二是如何開放更多的價值流,為員工不斷提供新的價值點機會。

如何設計富有激勵性的薪酬模式?

1、逐步打破固定薪酬制;

2、薪酬與績效完全融合;

3、共贏與創造是核心;

4、實現計薪的產值化(公司與個人產值)與價值化(工作分割定價、增值);

5、目標管理、團隊建設為助力績效文化;

6、一切用數據說話、明確各項標準與要求;

7、當前價值與未來的大薪酬包計劃。

推薦:KSF薪酬全績效模式

KSF模式不同於傳統考核、將員工的薪酬和他的價值進行密切的融合。讓員工不是為老闆打工,而是為自己而做!

實現:薪酬=工作量=產值+價值

  • KSF:基於崗位價值與單元產值的激勵性薪酬模式

  • KSF模式指導不同類型與發展階段的企業進行薪酬績效變革

1)高績效、高激勵、高素質。一家優秀的企業必須要實現這「三高」。

2)引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟,實現員工如何為自己做到。

  • 數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。

員工管理的過程:從員工需求開始,以創造價值為主線,以業績結果為導向,以績效考核為手段,以員工激勵為核心,以實現員工成就感、企業戰略目標為終點。

某製造型企業導入KSF全績效模式僅僅兩個月就發生了驚人的變化:成本率下降了25%、品質不良率下降了70%、費用率下降了30%、員工工資平均增長15%,而工資費用率卻有所下降。

附:某製造業生產主管績效薪酬實操落地方案:

考核、激勵的原則

公司需要什麼,就考什麼;員工需要什麼,就給他什麼。

以結果為導向的管理體系要求我們:

  • 所有的工作都要有結果

  • 所有的結果都要組織衡量與作出評價(即考核)

  • 所有的考核與激勵相結合

歡迎評論交流.......

曾老師 (150-9985-7474)(V信互動:xcjx5200)

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