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產品經理成長三五事兒:搭建自己的成長模型

產品經理成長三五事兒:搭建自己的成長模型

產品經理這個物種作為伴隨互聯網行業蓬勃發展起來的產物帶有一定的偶然性,叢林法則的特性決定了看似美好的一切背後充滿很多艱辛。今天我們聊一聊在產品經理成長過程中需要思考些什麼,學會些什麼。

前言

借用錢鍾書老先生在圍城中最有名的那句話來說,產品經理是一座圍城,城外的人想進來,城內的人想出去。這些年隨著互聯網行業的蓬勃發展,越來越多人開始進入這個行業,進入到產品經理的行當裡面。可進來才發現現實與理想的差異,才發現成長過程越發困難、迷茫。

我遇到過很多同學問我產品經理應該怎麼做,有的是初入職場,有的是半路轉行。市面上也有不少此類的文章講述產品的思路、邏輯,我這邊也分享下我對於這塊的我這些年的經驗。

成長的體系模型

在成長過程中有很多的問題和難處,但總體看來還是圍繞這一個固有的體系去思考解決方案的。這裡我總結了一個成長模型。包括四個部分:定位、學知、認識、明斷。

  • 定位:思考方向,定位對其他三個方面產生影響,對未來發展的軌跡起到了決策的作用。沒有定位就意味著你的高度不會太高。
  • 學知:作為基礎,就像數學語文一樣,也許未來使用的越來越少,但不會一定是不行的。
  • 認識:打造自我的價值觀,學會看到更多有價值的信息。
  • 明斷:在具備基礎和認識以後,學會根據現有信息判斷決策問題。脫離執行層面,進入更高階段。

在我看來每個人進入一個職業崗位都有幾個階段,不同階段需要具備的能力也有所不同,要求的標準也有高有低。

  • 初入職場:入門階段,對於行業各方面不太熟悉,一切都需要了解或者重頭學習。這個階段要明確定位,學習知識。
  • 漸入佳境:業務成熟期,對於所負責的產品線比較了解熟悉,執行任務遊刃有餘。但同時也遇到了一些瓶頸,希望能夠有所突破。此階段除了上述內容,要開始慢慢學會了解更多思維方法觀點上的信息,形成一定的思維意識和體系,並不斷完善。
  • 決策決斷:開始對一些重要的問題或者方向進行決策處理。開始遇到很多人依賴你的決策進行執行。判斷因素不局限於一塊的範疇。這時就需要有判斷的能力和主動導向期望結果的能力。
  • 以後:這是更高的要求,掌握更多資源,更多的話語權。已經脫離了產品經理的範疇進入經營管理的概念。這部分不是我們本次討論的目標,可以作為一個美好的理想。

不是每個人都能完整的走完幾個階段,很多人會停滯不前。下面我們來看下各個維度下到底是什麼。

定位:確定方向

這裡我們說的定位不僅僅是行業定位,還包括崗位定位、工作職責定位、價值定位以及各階段目標。

現如今對於人員的定位都是價值結果導向,所以明確你當前的價值點和你希望到達的價值點是你成長發展的核心。學會建立從你當前價值點過渡到期望價值點的高效改進方法就是你的階段性定位。而這些定位應該始終圍繞這一個方向或者結果,這個方向或結果叫做發展定位。從另一個方面來說,定位也可以叫做自知。

很多同學會對定位這個概念產生一些混淆的概念,認為定位只是代表你選擇的行業是否熱門,選擇的崗位是否核心,公司是否BAT。在我看來定位更多是階段性的,多樣性的、持續改進的。

讓我們來看下如下的對話場景:

問:我剛轉到產品崗位,目前領導讓我負責一個不重要的模塊,我總覺得沒有什麼成長,而且沒什麼核心價值。

答:那你覺得你想要什麼?

問:我想要到一個核心的崗位、有人能夠帶我,待遇能夠提高balabala。。。

答:那你感覺應該如何去做才能得到你想要的?

問:我平時會看產品諮詢,大牛的文章分享,聽沙龍講座。

答:效果怎麼樣

問:不太好,感覺沒什麼進展

從上面可以看到。問問題的同學陷入了一個怪圈:工作不開心->學習補強->進步緩慢->機會少->工作更不開心。而往往這樣的同學感覺已經用盡全力卻還是沒法改變,所以只能寄希望於上文我提到的公司,行業、崗位這些平台的依託來提高自我的價值和水平,可往往會事與願違。

上面講到的定位的概念中包含幾個元素:個人價值、持續改進、高性價比、期望價值。

  • 個人價值:當前自己可以產生的價值(對公司、對部門、對產品線、對自己等)。這裡麵價值不等於能力,當今社會所謂懷才不遇的情況是很多的。
  • 持續改進:為達到目標需要觀察當前情況,不斷調整修正方式方法,最終達到目標
  • 高性價比:方式方法的改進要追尋高性價比的原則,不能本末倒置,比如工作后看到有些公司需要高學歷,為了有個高學歷在當前無法負擔的情況下去考MBA,有可能反而會影響整體的發展。
  • 期望價值:也就是目標,這個期望到達的自我價值水平。這裡不限於職位升遷、工資調整,個人短板補充、業務能力提升,溝通提升等也可以作為階段性的目標來看待。

我們將這些元素細化后總結出一個公式:

個人價值(VR)

  • 個人價值(V):個人水平
  • 客觀條件/資源(R):部門資源、公司資源、行業情況等

性價比(CT)

  • 人員成本(C):完成目標需要的耗費的成本,包括精力,資源等
  • 持續時間(T):完成目標需要持續的時間長短。
  • 改進方法(I):如何去改進
  • 觀察改進/優化(O):如何去優化

現在我們在看下上述對話中同學的問題。為什麼會沒有進展達不到他的期望價值目標呢?

首先,期望價值過多,階段性的目標應該聚焦在一到兩個點上,期望很多就容易定位不清晰。其次對於自我的分析定位不夠透徹(沒有考慮個人能力情況和當前情況這些因素),改進方式性價比低(產品諮詢,大牛的文章分享,聽沙龍講座缺乏重點,不夠聚焦)。所以導致最終遲遲不能滿足期望。

在我看來,這位同學更應該先定一個小目標:比如熟練掌握當前產品線的業務知識,並自學上下游信息。做到熟練后再進行方法論的總結歸納,提高水平。

明確了定位和方向,接下來我們要先打好根基。互聯網行業嚴格意義上來說不是一個獨立的行業,他具有強大的包裝和改造能力。這也就是為什麼現在很多傳統行業和互聯網結合后可以產生新的火花。在互聯網行業從事工作的人們除了需要具備IT的專業知識外,還需要具備所屬行業的業務知識。只有這樣你才能在面對繁雜的問題時做到遊刃有餘。

知識學習方法因為很多地方都有講到,這裡不做詳細描述,主要提兩個方面:

知識維度:

  • 業務知識:所屬行業的業務知識
  • 邏輯知識:定義、判斷、推理等邏輯思維的建立
  • 相關領域知識:主要是關聯職能上下游,比如開發的上下游是產品、測試、運維。產品的上下游是開發、測試、運營等等。

學習渠道:

  • 書籍:基礎知識,歸納總結
  • 沙龍、分享會:關注思路、價值觀
  • 百度百科:查缺補漏知識點
  • 自我總結:匯總融合

認識:建立認知價值觀

當執行做到一定階段時,人們往往會感覺遇到瓶頸,歸根到底還是認識出現了瓶頸。

場景1

A問:業務提的需求方案,可開發總是說有問題不合理。怎麼辦?

答:你知道業務真正想要的是什麼,或者說業務的問題在哪裡嗎?

A問:業務說感覺用著不習慣,想在界面上加一個按鈕,一點可以彈出balabala。。。

場景2:

A問:領導問我產品線下半年的計劃是什麼,我不知道該怎麼寫?

答:你產品線下半年重點什麼,把重點規劃寫下就行

A問:我這就有業務反饋的一些問題,還有看競品也有的功能沒做,羅列下應該就行了。

上面兩個場景是很多同學經常遇到的情景,真正出現的問題不是方案、內容的不清楚,而是意識上的模糊導致認知偏差。意識的進一步提升就需要建立認知的價值觀,修正以往的一些錯誤理解和想法,建立更為系統的方法論和思維模式。

按照從小維度到大維度來看。意識的升級主要包括三個階段:

快速分辨問題核心是在日常工作中需要具備的能力。互聯網公司日常節奏快,會議多,大一些的公司多頭交流的情況也是不少。每件事情、每個郵件能夠留下的處理時間都非常有限,為了避免浪費大量時間需要有能夠快速抓住問題關鍵提供核心解決方案的能力。

這裡提供一些方法:

思路

  • 思考問題時一定是業務流程->實現方案->細化優化。最忌直接套用別人提供的方案進行。比如業務告訴你說想在界面上加個導出的按鈕,可能聊完以後發現只是現有表格無法滿足只能導出人工編輯,需要增加欄位。那他要解決的核心問題不是他表述的導出功能,而是欄位缺失。
  • 關鍵點需求按照MVP(Minimum Viable Product –最簡化可實行產品)的概念去分解解決。
  • 不同角色的同時參與的場景下要考慮優先順序,即用戶問題大於業務運營問題大於技術問題大於資源問題。這裡指的是思考時要按這個思考。而是否可以執行需要看實際資源,客觀因素等情況。

溝通技巧

  • 交流時,如果對方遲遲表達不出問題的關鍵或者邏輯混亂。需要及時打斷對方,從某個節點開始逐步梳理。
  • 當不熟悉問題業務時,一定需要讓相關熟悉的同學講解下基礎流程后再進行分析判斷。
  • 不要直接答覆只能回答是和否的問題,這種問題往往帶有主觀引導,容易讓你思路混亂。

    結構思維認知升級

    結構化思維相信大家也會經常性聽到這個概念,我查了下百度百科上的定義是:

    結構化思維(Structured Thinking)是指一個人在面對工作任務或者難題時能從多個側面進行思考,深刻分析導致問題出現的原因,系統制定行動方案,並採取恰當的手段使工作得以高效率開展,取得高績效。當你這樣做事的時候,你就擁有了結構化思維,這將對你的職場晉陞起到巨大的幫助作用。思維決定發展,思維層面不同導致結果不同。

    從定義看就是能夠系統的思考問題而不局限在局部思維,咱們列舉下場景看下結構化思維的作用

    場景1:

    A問:我跟進一個項目,我負責的中間的核心環節,但相關聯的系統情況我也不了解,怎麼去設計需求?

    答:在項目開始前你做準備工作了嗎?

    A問:根據業務提的需求和相關係統的產品經理問下是否可以實現,已經問題點在那裡,然後在設計自己的部分。

    場景2:

    A問:我負責用戶端需求,可每次我做完需求PRD后,開發都告訴我要依賴後端的情況之前PRD沒考慮,這個情況該怎麼避免呢?

    上面兩個場景同學的主要問題是思考問題的思路還是從一個具體的功能點出發,導致遇到複雜的業務需求場景時候總是剪不斷理還亂。

    當入手較為複雜的關係、需求、規劃時,應該先明確本次討論的邊界,然後根據流程制定大的節點和規則,進而在進行細化。這個過程就像是上學的時候寫議論文,先定論點,再找論據,最後進行舉例論證,確定結論。

    另外一般產品同學在遇到複雜場景下都會去畫業務流程圖,這個其實在一定程度可以解決上述的問題。這裡面我建議大家在畫業務流程圖的時候也關注下數據流轉的過程,這樣就很容易發現一些隱含的依賴情況了。當然這個工作需要和開發同學一起配合進行。

    業態認知升級

    業態認知這個概念聽起來有點虛,一般情況大家都會針對行業的趨勢和情況做了解和分析,這個目前已經成為互聯網同學的「標配」。這裡面我只一個需要關注的點供大家參考。

    我們日常除了了解新的行業趨勢和發展,還要考慮是否可以結合到自身所屬的業務,比如最近大火的新零售很多觀點對於電商的同學來說就是可以借鑒融合的。另外新的業態誕生和演變,行業的發展原則上都是遵循一定的規律和原則的,學習領悟這些原則學以致用才是業態認知升級最重要的事情。

    隨著經驗的豐富閱歷增加,會被賦予越來越複雜的工作或者難題,面對問題時決策能力就顯得尤為重要。有同學問過我,情況我都不清楚,也不敢輕易做決定,可所有人都等待你確定,很是頭疼。也有同學說做項目很多時候身不由己,而且缺乏有力支持以至於變得不在做決策,只是跟隨別人避免出問題。

    這些都會成為你繼續成長過程中的分岔路,有可能就走向了一個渾渾噩噩的未來。成熟的產品經理都有一套自己的處理問題的方法和技巧。也許是一套規律,也許是一種說辭,各不相同,但我總結來看主要是兩個方面。

    • 判斷能力
    • 博弈能力

    判斷能力

    快速判斷問題,快速決策是一個需要經驗積累的能力,不過我們依然可以有跡可循。按照既定的模式積累經驗就能事半功倍。

    判斷一個事情、一個項目、一個功能或者一個計劃如何執行都有一些固有的因素存在。就像我們寫記敘文一樣有六要素:

    • 時間(計劃時間)
    • 地點(產品線、邊界)
    • 人物(干係人)
    • 起因(事件背景)
    • 經過(實施方案及過程)
    • 結果(效果)

    其中時間、地點、人物是屬於外因,他是外部的判斷依據,這些情況決定這個事情大的方向和方案如何制定。除了這些外因還有幾個內因,內因決定了實施過程中的方案判斷依據。

    • 出現概率:事件出現的概率,比如一些小概率異常時間在過程中可以考慮忽略或後續處理。
    • 核心訴求:最關鍵需要解決的問題,確定了核心就可以指定優先順序。
    • 關聯關係:判斷事物之間的聯繫,用於避免判斷時思考不足。
    • 優先順序:主要用於做減法,精簡內容。

    博弈能力

    具備判斷能力只是滿足對於大規則下的情形進行處理,但實際情況中會出現很多因素交叉影響,局勢會繁雜很多。這時候需要根據情況找到最合理的解決方案,就需要用到了博弈論的一些方法論去分析。

    博弈論又被稱為對策論(Game Theory)既是現代數學的一個新分支,也是運籌學的一個重要學科

    根據不同情況的組合會衍生出多種情況下的博弈場景,而不同博弈場景下又會可以根據不同的原理去調整策略獲得整體利益最大化的組合解決方案。主要的一些場景可以組成一個三維象限,如下圖。

    這裡面說下象限各個坐標代表的含義。

    • 靜態:同時進行策略選擇或者後進行者不知道前者的策略情況。即在對等條件的情況下進入進行策略判斷。
    • 完整信息:每個人都對其他人有準確信息。即在博弈前可以獲得相對完整的信息和情況了解。
    • 合作:當事人之間是否有約束力的協議。原則上我們日常工作中的場景多為不合作場景,即彼此之間沒有強約束的協議。

    下面討論主要針對不合作的場景。原則上當我們遇到多種判斷場景時,思路是優先將現有場景通過切割、優化、分解等方式變為完全信息靜態博弈,然後在根據情況進行判斷找出整體最優解。這裡面要強調的是整體最優解而不是個體,比如一個項目的方案我們要保證大家各個產品線都相對可以接受而不是只保證一方的最大利益。

    我們舉例幾個工作中常見的場景看來看他們都是屬於什麼情況:

    • 需求溝通:不確定具體需求內容和方案,溝通后再進行方案制定
    • 技術評審:各產品線技術方案確定后,組織共同進行技術方案評審
    • 客戶談判:提供既定方案給客戶,客戶根據自己的情況提供改進后的方案
    • 外部對接:外部系統提供介面文檔等信息,我們提供方案提交給對方,對方反饋進行調整。

    根據信息完整情況和策略方案的提交順序我們可以判斷出:

    • 需求溝通:非合作不完全信息靜態博弈
    • 技術評審:非合作完全信息靜態博弈
    • 客戶談判:非合作不完全信息動態博弈
    • 外部對接:非合作完全信息動態博弈

    由此可以看出,評審是相對比較簡單的博弈場景,需要梳理的問題複雜度較為簡單,只要判斷誰做和性能問題即可。而客戶談判則最為複雜,需要根據不健全的信息不停的調整方案策略。我們總會把問題向完全信息靜態博弈的場景去轉化,比如需求溝通的目的是為了確定需求內容(完善信息)最終轉化成技術評審。

    當確定了情況以後我們要學會找到整體最優解。這裡要講一個概念,叫納什平衡。我們從一個比較有名的例子來看這個概念:囚徒困境。

    囚徒困境

    一個犯罪團伙的兩個成員(A和B)被拘捕了,他們完全被隔離開,互相之間絕對沒有辦法互通消息。警方目前缺乏證據,無法以他們所共犯的主要罪行來將他們定罪。但是警方手裡有一些次要證據,可以較輕的罪名判他倆各一年。於是警方對他們分別同時提出了交易的條件:

    • 如果A和B都供述罪行,那麼每人判8年。
    • 如果A供述,B不供述,那麼A可釋放,B要坐10年牢(反之亦然)
    • 如果A和B都不供述,那麼他們每人要判1年。

    由於雙方無法溝通達成共識(現實場景可能是溝通后也無法按照完整的方案達成共識),所以可以選擇的情況如下:

    每個人在判斷自己策略的時候要考慮最好情況及最壞情況,為了避免最壞情況往往會選擇一個性價比最高的選擇,這個選擇就是納什均衡點。如上圖情況(-8,-8)就是這個樣例的納什均衡點。

    這裡我們要明確什麼是博弈場景,即雙方無法同時按照自己可接受的完整方案進行的時候。如果方案溝通時直接達成共識,這時候無論是否一方利益最大化都不屬於博弈的場景。

    結言

    一個產品的成長過程是有各種因素影響的,能否最終走向成功其實還是需要本人的堅持和明確的目標。本文講述了不少提煉的方法論,這些內容還需要大家通過實踐逐步理解。

    作者:高暉,微信號公眾號@雜談暖閣,10餘年IT經驗,互聯網老兵。曾就職噹噹網、到家美食會、美菜網等公司,現就職餓了么。

    本文由 @高暉 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。

    題圖來自PEXELS,基於CC0協議

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