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風控圈唯一女創業者,公司估值60億,撮合交易近300億,她的丈夫笑她:「一身銅臭味」

風控圈唯一女創業者,公司估值60億,撮合交易近300億,她的丈夫笑她:「一身銅臭味」

風控,到底是什麼?

有些人說是風險管理;有些人說是需要精雕細琢的藝術;有些人說,是永無止境的人性戰爭。

捷越聯合創始人兼CRO王曉婷花了整整13年,卻悟出,感知風控脈搏,需要洞察人性善惡。

從刻意捨棄女性標籤,力盡強勢,到再次回歸女性的柔和與寬容——13年,就如一個循環,她曾經刻意隱藏的東西,卻是她尋得的終極答案。

這是一場關於風控的尋根之旅。

01拓荒之路

捷越聯合內部,流傳著一張照片。

2013年的年會上,王曉婷喝醉了,抱著兩個合伙人,痛哭。

這個圓臉短髮、語速比正常人快兩倍,罵哭過手下4位壯漢的女人,在展現難得的脆弱時,更讓人覺得震撼的悲壯。

她經歷了風控的從零到一,見證從傳統金融到互聯網金融兩個時代的換軌,並最終成為其中的弄潮人。

2005年,從北大法律系畢業剛兩年的律所新人王曉婷,看到了民生銀行一個新鮮的崗位:資產管理部。

2002年5月,工商銀行成立牡丹信用卡中心,其他銀行也紛紛效仿,個人信貸,剛剛進入蓄勢待發的萌芽狀態。

2004年,民生銀行剛剛籌備信用卡中心,此時只發了幾百張卡的信用卡。

相比大洋彼岸起源於上世紀70年代、已有三十多年歷史的美國信用卡業,國內的銀行們,剛小心翼翼地伸出腳尖,試探這片汪洋的水溫。

王曉婷的腳下,就是一片原始的莽林。

難以想象的是,當時根本沒有電子系統。

申請信用卡,依靠手工填單,銀行授信部門的老大得親自「手工審批授信額度」——5000的信用額度,老大就得簽名,蓋章。

所謂催收,更是荒誕得可笑:因為客戶不接電話,一屋子催收員在生悶氣。

王曉婷就給一個嚴重逾期的用戶打電話,解釋信用卡逾期到一定程度,就不能用了,你還上之後還能繼續用。

正中要害,當天用戶就全額還款。當時整個催收部轟動了,原來催收是這麼乾的:動之以情,曉之以理。

民生銀行風控體系雛形初現,她卻輪迴般,跌入一片新的荒原。

2010年,穿著標準的銀行系深色套裙的王曉婷,被宜信的CEO唐寧領進了公司。

這身「正經」的裝扮,在那個輕鬆的環境中,顯得格格不入。

當時的互聯網金融,還是一個未經證實的「命題」。

目前,央行徵信有信貸記錄的人群是近4億,而剩下10來億「次貸人群」,還是散落的金沙。

但至於怎麼淘金沙,所有的人都在摸索。

踏進辦公室,王曉婷感到腳下又是一片新的莽原。

政策、執行規範、系統都需要升級。

之後又是拓荒:建立數據崗,撥打電話規定一套嚴謹話術;信審建立強制休假制度,規定審核單子的上限……

也就是在這裡,王曉婷終於看到了全國的通盤數據,如同海面般起伏——以前只管過一兩個省的她,被這種壯闊所震懾。

忽然她明白,這些散落的金沙,可以匯聚成海……

野心就此萌芽,並引領她一路猛衝。

02萬物生長

王曉婷創業了,在那個萬物生長的時代。

2013年,在餘額寶的推動下,互聯網金融行業進入寒武紀大爆發期。

王曉婷和兩個合伙人一起創立了捷越聯合,模式和宜信頗為類似。

以前王曉婷主管風控部門,她只需要將風險控制在可掌控範圍內;但創始人和掌舵者的角度去看風控,卻是全新的視角。

以前她認為,風控就是核心,是金融的根本,而如今,她發現風控是剎車——一輛車全速奔跑,什麼時候踩油門,什麼時候踩剎車,那都是技術活。

「風控口子一收緊,銷售數據嘩嘩往下掉」,王曉婷想起當年在銀行,同事們說:「你手不能那麼緊」。

她畢竟金融出身,對風險有天然的敬畏,她學會了剎車油門一起踩地開車,但依然控制在安全速度之內。

但這卻是一個急速狂飆的時代,背景音是無數人搖旗吶喊「沖啊」,身邊全是擼袖赤膊的奔跑者們,上演著同樣的戲碼:急速做大,瘋狂融資,燒錢,形成壁壘。

當看到無數人上演一夜暴富的神話,總會有人動搖和眼紅。

「你被這一輪的波浪裹挾,跟大家沉浸在裡頭了,你就忘乎所以了」,王曉婷喝住大家,依然按照她的速度前進。

「市場很公平,你怎麼從暴利賺的錢,有一天你得再怎麼賠進去」,沒想到,她一語成讖。

2016年,網貸行業跌入冰封之年。

行業大劫之時,她卻發現自己懷了二胎,身體發生反應,強烈孕吐,三個月後她才去醫院建檔。

前三個月她都在飛機上。

此後,丈夫天天開車送她上班,她吐遍了東三環。

孩子剛出生一個月,王曉婷就如坐針氈。

一直踩著剎車一絲不敢鬆懈的王曉婷,總覺得風控水平一定高過行業,卻發現,行業大劫之時,沒有誰能獨善其身。

墨菲效應開始呈現,磨難與厄運毫不間斷。

給一個月的寶寶斷奶,身材尚未恢復,時差也沒倒回來,她就出現在公司里。

在這場行業倒閉潮之後,公司平安渡過。

「我最幸福的事情,是動蕩中的堅守,公司沒有一天放不了款,沒有裁掉任何一個人」。

如此大的公司,一位女人要想鎮住場子,實在需要強大的氣場和魄力。

她刻意將女性最為柔軟的部分藏匿起來——她無比知道一些女性的短板,心腸軟,優柔寡斷。

人一旦知道見過同類的泥濘之後,就會刻意迴避,走向另一個極端。

「我手底下4個經理,都是大老爺們,都被我罵哭過」,公司里,大家都叫她「婷哥」。

她很少逛街,只穿一個品牌的衣服。

打開包,不見任何女性相關的物品,沒有鏡子、唇彩、護手霜。

她刻意弱化了,所有女性的標籤。

公司成立之初,捷越的授信評審副總監李強幾乎天天被罵,作為一個早過而立之年的男人,他曾在一年之內被這個大他不過五歲的女上司,罵哭至少四次。

捷越有「拍磚文化」,鼓勵下屬和上司據理力爭,甚至吵架。

她跟李強說,你要指出我的做法和想法哪裡不對,而且你要拿數據來推翻我想法。

吵到激烈處,李強摔門而出,20分鐘后,抽了一根煙的李強又回來——通常都是以他的妥協告終。

一旦觸碰她的底線,她更是出手狠辣。

有合作公司的催收員打醫院120的電話,去追醫生的欠款。

「為什麼要打急救電話?那是救人的,這是常識,你懂不懂?」婷哥爆了,終止合作,不容說情。

任何商業價值,都有底線,絕不可碰。

在一本財經學院風控閉門訓練營上,王曉婷給大家提了一個問題:「消除重大風控和保護核心員工,哪一個更重要?」

感性而人性的答案,是保護核心員工。

而王曉婷的答案是:「毫不猶豫,開槍」。

她說自己有3個孩子,兩個女兒,還有一個是捷越聯合。

王曉婷每年新年,都會給自己個紙條,寫上今年的目標。

今年的紙條,卻是一片空白。

「責任太大了」,竟無處下筆。這大概就是,大愛無聲,大義無言。

03人性雙面

企業越來越大,責任越來越重。

王曉婷去找那些管過大企業的朋友,尋求秘籍。

他們說,唯有一條,要懂人性。

她規定,女兒練鋼琴,每天半小時。結果女兒東張西望,心不在焉。

王曉婷改了一個策略,設定目標,每天5個曲子,一個曲子彈3遍,還要考核,她用管理公司的方法來管理女兒。

丈夫擠兌她:「一身銅臭味」。

結果效果奇好。

用目標和考核來束縛人性的懶散和貪慾,她大概有了自己的方向。

「風控中60%來自內控」,她為了防止內外勾結,嘗試打破行業的通用規則,她讓業務人員背負壞賬的KPI改變:業務人員需要對前3個月的還款逾期負責。

結果一些的業務人員流失。

「非我族類,走了就走了」,王曉婷對於人員流失不為所動,繼續強推,願意留下的,自然是忠臣。

除了規則,技術也是一個手段。

公司從國外挖回來一些量化風控的大牛,試圖用技術來束縛人性。

但規則和技術,都不是銅牆鐵壁,無懈可擊——這似乎還不是她苦苦尋求的,終極答案。

王曉婷的先生是個出版社編輯,家裡上萬本書,在房子里鋪了滿滿一牆,甚至堆到她辦公室。

他拖著王曉婷看書,強行讓這個風風火火的女人靜下來。

「他說,最深刻的人性,都可以從書里找到」,看書就成了王曉婷工作之外唯一的愛好。

她也開始讓下屬看書,要求管理層都看《失控》,還要開會討論讀後感。

歷經13年,如今的王曉婷,變得更加柔軟和寬容,她在壓制自己的火爆脾氣和交談方式,「發火越來越少」。

她一改強硬理念,對風控也有了全新的認知。

比如催收,她認為終極目的,是重建客戶關係,把丟了的客戶重新找回來,把壞客戶變成好客戶,「而不是一竿子買賣,為了拿到錢不擇手段」。

激發的方式,就是溫潤而柔和的「懷柔智慧」,比如,減免一些罰金,人性化關懷。

她曾經拒絕軟弱,面對這個世界的態度,就是強硬和吶喊。而她突然發現,強硬的規則和制度,可以遏制人性的惡,但更好的方式,使用懷柔的方式,激發人性的善。

善與惡,就如硬幣的兩面,它們同時存在,無法隔離。

這才是人性的本質。

兜兜轉轉,王曉婷用了13年的時間,卻意外地回到了起點。

就像巴赫的《卡農》,音樂在不停地升調,越走越遠,但奇妙的是, 樂趣的結尾,又不著痕迹地回到了原調上。

這意味著一種無窮與永恆的循環。

關於人性與風控的思考,她依然沒有終極答案——終點,又意味著新的起點。

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