中國製造業首富何享健的授權學

自己想要多大的舞台，你先要給別人一個更大的舞台。這是何享健的事業精髓。

作者：彭劍鋒

轉自：華夏基石管理評論（ID:guanlizhisheng2015）

在企業家中，何享健是最洒脫、最低調、最善於授權、最敢放手但又能完全掌控一個千億級企業集團的一位。

柳傳志活得「偉大而沉重」，柳是企業家的教父，責任感強，追求完美人格，正因如此，老柳活得不輕鬆。

王石活得「偉大而精彩」，但難以淡定，總繞不開媒體的圍追堵截，即使在哈佛讀書，也難得清靜。

任正非活得「偉大而孤獨」，不參與任何政治與社會活動，總是刻意保持低調，時不時用精心寫作的文章，保持在企業界的影響力，但內心深處始終充滿憂患與危機意識。

而何享健則活得「偉大而平凡」，不碰政治、不碰手機、不寫文章，走在路上無人知曉這是一個千億級企業的創始人，既能上天享受富人的生活，打高爾夫、開飛機、坐名車，又能下地享受一般百姓的生活，如蹲在燒烤攤前吃一串肉串，沒人認識他是誰。能在天地之間自由行走，是一種生活境界。

何享健管控美的所達到的境界在於：「老闆什麼都不管，什麼都清楚（受控），什麼都授權，什麼都有序，一切盡在掌控中。」而美的的成功，在於其經營機制的成功，美的經營管理機制最大的一個特點是能夠在有效控制的基礎上持續激發其內在經營活力，通過機制與制度建設形成了內在的競爭優勢。

美的的機制，簡要說就是：

一個核心：充分信任有效放權；

兩個基本點：高績效主義、分享利益；

三個關鍵：高壓力、高績效、高收入；

六大機制：治理機制、運營機制、分權機制、利益分配機制、組織機制、用人機制。

何享健的授權學

自己想要多大的舞台，你先要給別人一個更大的舞台。這是製造業首富——美的集團董事長何享健的事業精髓。

他給的舞台有多大？美的集團旗下，總共有近200個總經理，舞台最小的手握營收人民幣5億元的公司，而廣東美的電器則是最大事業體，去年營收人民幣931億元，相當於台積電去年新台幣4千300億元的營收規模。

「我從1997年就管十個、八個人。」何享健說，除了三位子集團總裁與幾位事業部總經理之外，其他，他都不管。

發展舞台、人才、授權，這個堅實的鐵三角，讓這集團營收從2000年到2011年裡，成長超過12倍；去年達到人民幣1400億元，是台灣三家老牌家電公司大同、東元、聲寶營收總和的三倍多。

公司要長治久安，「股權要搞好，制度、權、利要分清楚」，何享健說。掌握好股權，也為他想徹底分權立下基礎。我們在訪問何享健的當下，他正計劃拿出個人3%的持股，轉讓給五十多位高階經理人。

若以去年美的出售15.3%股權給兩家法人機構，平均一個百分點轉讓價人民幣5.5億元計算，等於要送出16.5億元分紅。如果實現，這將是何享健私人分紅給美的高階主管最大規模的一次。說到激動處，他拍桌說：「很多老闆做不到！我是真金白銀拿十多個億出來，分給五十個人！」

問他為何選在這個經濟成長放緩的時刻，他回答，「要長期激勵他們，他們努力在幹嘛！我可能拿十幾個億出來，幫我再創造不只十幾個億出來，我就是這個觀點，抓住這個錢幹啥呢？有錢，能合理的用錢就可以了嘛！」

在美的，專業經理人有三塊收入：年薪、績效分紅、股票分紅。「你營利、利潤都完成的話，有一個綜合的組合績效關鍵指標，會評分的，八十、九十分以上就會有績效分紅，我記得以前最高時候有十個點，就是你一年賺一個億，就拿一千萬給管理團隊去分，這完全美式」，美的電器董事長方洪波說：「績效分紅，我估計是本薪四倍，就是二十、八十的比例（如年收入有一億元， 兩千萬是本薪，八千萬元是分紅）。他(何享健)就盯我一個人，我底下的人，都由我定。」

何享健的分權放權，美的壓縮機事業部總經理向衛民用十六個字來概括，叫「集權有道、分權有序、授權有章、用權有度」，集權也好，事業部也好，都有一本分權手冊，照章行事。

具體包括：

1、基於職業化契約的治理機制；

2、基於事業部內部產業鏈協同的運營機制；

3、玻璃箱式控制的分權機制；

4、高績效導向的利益分配機制；

5、開放包容的用人機制；

6、不斷變革的創新的組織機制。

何享健授權很徹底，向衛民也是有樣學樣，「我們做預算的，在預算之內我都不簽，多少金額我都不簽。」他大笑著說：「我都不簽了，何況何老總呢？本來何老總他交給我，沒想到我甩得一乾二淨。」

方洪波也舉了一個例子，他從跨國家電公司找來了一個水系統的美籍專家，「我可以告訴你，人民幣六百萬元，給他的這個年薪，已經超過很多事業部總經理的收入，甚至超過領導他的總經理的收入，但我覺得就可以，我沒有去報告，或是審批。」方洪波說，「這些高階經理人，我從來不用跟他（何享健）彙報。」方洪波笑說，對方六月一日要上班了，何享健也不知道，可能一年、兩年也還不知他是誰。

何享健敢給、敢放，當然也敢要求。訪談過程中，中階主管或是位高權重如方洪波都說，「不知道自己明天還在不在這位置上」的疑慮，讓他們時時上緊發條。

在操作層面上有四個方面：

1、「責」就是簡潔明了的高績效目標考核表；

2、「權」就是細化清晰的分權手冊；

3、「利」就是可量化的計提績效獎金=經濟利潤×績效獎勵計提率×考核分數；

4、「能」就是明確的《美的職業經理人準則》。這四種東西是落地的，而很多企業缺乏這樣的操作工具和方法。

「用人的標準，我是職位、能力排第一，講白一點，有沒有能力幫我賺錢，給他任務能不能幹得好。第二，做人也要實在。」何享健說，身邊的一級主管，跟著他的時間都超過二十年，經歷大小戰役存活下來。人是怎麼選的？「我靠感覺，人要給機緣給他、給機會給他、給平台給他。」

不過，他最厲害的制度，叫做「現金不見面、收支兩條線」。意即，不論你是採購、業務、甚或事業部主管，所有的現金流都不會經過你手，全權由集團獨立運作的財務公司負責收、付款。

「你總經理拿不到錢，你管財務的， 一個人拿不到錢，要幾個人同謀一起才能拿到錢，」何享健對自己設計的這套制度很得意。方洪波也說，「小打小鬧也許有，但要出大亂子，很難！」

一個小故事，告訴你何享健對員工能有多信任。2008年，美的跨入洗衣機產業幾年過去了，卻還沒登上市場頂峰；在方洪波的主導下，他們決定取得無錫洗衣機品牌小天鵝24%的股權。

方洪波評估，當時這些股票已有人民幣15億元至18億元的價值，但與上一次人民幣3.5億元的轉手價相比，足足多了四倍。最後決斷關頭，方洪波從無錫忐忑的撥通了電話給何享健，何只淡淡的說了一句：「你定！」整宗購併案就此定案。

但麻煩才剛開始。收購完成，金融海嘯來了，股市跌了，美的持有小天鵝的市值從人民幣18億元跌到六億、七億元，建置中的新廠還得投入好幾億元，工廠又因需求減少而停產，幾千名員工聚眾鬧事……

一個個壞消息接踵而來，做決策的方洪波壓力大得不得了。但在最困難的時候，「何老闆從來沒有說過任何話，連表情都沒有流露過，」方洪波感觸很深，「他反倒是一直肯定，要我們看長期效益。」後來，美的持有的小天鵝市值一度達人民幣40億元，最近回到購併時水平，而洗衣機市場佔有率已沖高到前二大。

然而，內部並非完全沒有雜音，這時，何享健跳出來了：「不要再講了，講這些幹啥呢？他主觀上想做好事情的，結果出現了，誰能預料到呢？我反而不容許太大的加怪他們、批評他們。我不容許的，否則以後誰敢幹事？誰願意幹事？他想干好事的嘛，誰都把握不住的嘛！」

「我敢於放權，由於我有駕馭稽核與現金流管控的能力，一天幾個億元運作都不用我簽名的，」何享健大笑，又用力拍了一下桌子說，「主要我不想管，我不管就想辦法，想辦法就通過制度、通過流程去制衡，有一套手段，就是這樣。」

舞台、授權，是促成人才留下來的關鍵誘因，使美的今天能成為世界上家電品項最多、最完整的集團。何享健則是一路避開誘惑，不碰政治，不碰黑電(手機、電視機之類)，只是一直強調戰略要從粗放走到精緻，管理、產品都是如此。

現階段，何享健最大的「否定」是什麼？ 他不吝惜稱讚對手：「如果空調來講，我們跟格力有差異，冰箱、洗衣機跟海爾有差異。小家電來講，我們可以。」他也批評自己的組織，效率低、反應慢，跟消費者及市場距離太遠了：「還有那個組織的問題啊，人才的問題，國際化的問題，面臨一大堆的問題(笑）。」

雖然放權，七十歲的何享健仍琢磨著轉型的問題，大腦空下來的時間裡，他開始學著品紅酒，甚至已在寧夏買了一個酒庄、一周打三次高爾夫球，讓自己保持平均八十桿的技巧不會生疏；不需要司機，自己開著跑車，在順德路上賓士，永遠保持一顆好奇的心。

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