都譴責平台「二選一」作惡 而他要罵罵商家

又是一個雞飛狗跳的618。「與天斗，與地斗，與人斗，其樂無窮。」今天的劉強東應該特別能體會這句話。與噹噹斗、與蘇寧斗、與1號店斗，京東的這些鬥爭史似乎都翻篇了，但只有與阿里巴巴的戰鬥，年復一年，沒有盡頭。

「二選一」，成為這兩個電商界「雙子星」每年都要上演的鬥爭戲碼。吃瓜群眾已看得疲倦，而漩渦中的商家卻痛得真切。

（被「二選一」的商家，心裡應該奔騰著這幾個字）

億邦動力網聯繫到四位電商行業的資深人士，有一線從業者，也有多年的觀察家，對「二選一」事件分別做了分析和評判。由於眾所周知的原因，他們均不願意具名，所以我們暫且用老A、老B、老C、老D來代指他們。

（註：本文僅代錶行業人士個人意見，不代表億邦動力網觀點和立場）

老A：流氓的平台+無能的商家，造就了「二選一」

做生意這麼多年，我敢說，「二選一」這種情況，真是前無古人後無來者，商界歷史上的奇葩。

在傳統零售中，也會有渠道之間、渠道與商家之間的博弈，但一般也就是圍繞價格、入場費等方面展開。像天貓京東之間這種「有他無我」的方式，還是極少見的。

我認為「二選一」的形成有兩個因素：流氓的平台+無能的商家。

平台流氓，的確。大平台的流量是哪裡來的？是眾多商家的流量匯合起來的，平台將這些流量聚合起來，賣給商家，就不說了。還要用來要挾商家，確實流氓。

但見證了這麼多年的「二選一」，我也想說：我看不起這群商家。

首先是傳統品牌的軟弱，有著龐大的線下基礎，為什麼要如此忌憚大平台？為什麼不敢再硬氣一點，對流氓平台說不？

如果說互聯網品牌太過於依賴大平台，「二選一」是無奈，那麼傳統品牌也逆來順受就是無能。一是可能線下做得很差，太想靠電商挽尊；二是電商負責人在集團沒有話語權，不敢輕易讓業績受到影響。

其次是商家之間的不團結。都在說大平台把控著流量，但大平台的流量哪裡來的？是所有這些品牌的能量聚集起來的啊。哪怕是排名前五的品牌團結起來說不，也會讓大平台抖三抖。畢竟，平台若失去核心品牌撐場，流量和調性都會大打折扣。

但沒有，所有的商家都在守著自己的盤子，生怕掉出一粒米。

因為害怕「槍打出頭鳥」，所以永遠沒有商家肯出頭。於是造成了商家年年受虐，受制於人的困境。雖哀其不幸，但也怒其不爭。

老B：從「人治」走向「算法治」，「二選一」可能才會終結

商家為什麼畏懼大平台？如果促銷資源、流量資源真是按照演算法、按照規則分配，那麼銷量和服務過硬的商家是無所畏懼的。商家怕的，是流量分配的「黑盒子」。

在特色的電商平台市場，很大程度上，決定商家命運的不是市場供需，而是平台的人為干預。在「大數據」「演算法」「千人千面」這些美麗的外殼之下，也不過是有著強烈人為干預的「計劃經濟」。

在這個維度，傳統商業的擺放推頭，和電商的會場，沒有本質區別，都是傳統落後的。商家之所以不求變，是因為從來就習慣這樣的商業模式，他們只是把這種方式從線下搬到了線上。

「二選一」不是先進的技術，也不是良性的競爭。呼籲電商下半場，期待技術革命，帶來更多市場、紅利、增量，而不是只在存量市場爭奪人貨場。

當所有企業都具備數字化能力，掌握數字化武器之後，最終決定未來的，不是站隊、不是二選一、不是認乾爹，而是運用新的技術創新，實現小我和大我的匯合，從中提煉出更為先進的交互方式、協作方式和組織能力。從傳統商業進化成智慧商業，從二元對立進化成多元並存的商業文明。

老C：一路「打怪」，京東是否升級？

與天貓對撕這麼多年，京東的籌碼有增加嗎？坦白講，京東與天貓的距離還是不小的。僅從我們家店鋪（服裝類目）來看，天貓店銷量是京東的5倍。

但不可否認，京東的服裝增速是很快的，而天貓的流量從去年就已經可以看到，增長非常糟糕。

「二選一」遊戲，根源是對對手的恐懼。歷年情況來看，天貓與京東的對撕通常都集中在鞋服類目，一來這是在整個電商盤子里佔有大份額的類目，二來，別忘了，這是天貓最有優勢的類目。

這個領域對戰最激烈，證明市場格局在變化，玩家等級在變化。變化帶來不安，不安帶來恐懼。

來看看今年京東的618數據，18天銷售1199億元。相對天貓還是太「菜」——18天，能追平天貓2016年雙11一天的銷售額（1207億）。

但鏡頭拉長，放到歷史中去看，二者的距離實際在縮小。對比一個數據，2012年天貓雙十一總銷售額191億，幾乎相當於京東當年全年銷售額的1/3（2012年京東全年銷售額600億）。那時的京東，想用18天追平天貓一天，也是痴人說夢。

細心的朋友可能還會注意到，今年幾乎是京東首次披露這樣詳細的618銷售數據，不再是「增長百分之xx」這樣的數據遊戲。簡單直接的1199億，其實也側面反映了京東的底氣。

老D：阿里只要還有兩個優勢 ， 「二選一」就不會終結

產能過剩領域，阿里只要還有兩個競爭優勢，「二選一」就沒辦法終結。1、電商大盤市佔率，2、品牌商觸網首選渠道。

我們來看看阿里所面對的各個領域的競爭：

1、支付領域：網約車大戰開啟了場景移動支付競爭，支付寶和微信作為第三方移動支付工具，市佔率曾經可是接近9:1的懸殊，而今差不多5:4；

2、美團、大眾點評合併；滴滴、快的合併，都讓阿里在戰略投資領域逐步被動；而跟順豐撕逼，讓大家看到了監守自身的戰略邊界。不懼摩擦，阿里也不是懟誰贏誰；

3、大數據雲計算領域，做不到應用上的升級，拿不出殺手級應用，所以瘋狂布局基礎設施，期望應用長在自己生態內部，或被自己布局覆蓋；

4、阿里生態體系外的創新層出不窮：官網，APP，微店，售後服務，本地服務……阿里拿以服飾為代表的品類建立的玩法來管所有品類，天然就留出了部分品類（如3C、電器）生態外構建自己閉環的可能。

電商領域，從京東，唯品會開始，到微店生態，再到網易系，都有明確定位，切切實實的撕下了大盤的份額，且具備逐年長大的趨勢，阿里的大盤佔比遭遇挑戰。