若電商物流紅利不再 最後一公里企業該如何應對？

本文為 遞易(上海科技有限公司)總經理鄒建華 《快遞寄同城配送最後一公里趨勢與解決方案》主題演講內容整理，鄒建華在演講中提出「最後一公里商機如此巨大，為何始終沒有出現巨頭?」的思考以及遞易對最後一公里的布局及舉措。

以下為演講全文：

所有行業的從業者都遭遇過比較黑暗的時期，尤其是一個倍速增長的行業，面對棘手的最後一公里環節，快遞企業在不斷地嘗試、反思與改變，這註定是一個奔跑、跌倒、奔跑的過程，反思以後，行業會崛起，毋庸置疑。

我們過去對最後一公里的理解，是通向最終的消費者的空間和時間概念，在新的時代，它更像是一個新生態、多業態的匯聚期，是生態的末端和多業態的載體，行業發展到今天，物流本身和最後一公里都發生了很大的變化。

從消費者角度來說，感受最明顯的一點，我們購物的途徑不再僅僅局限在天貓、淘寶這樣的電商平台上，潛移默化中，我們經歷了這些變革並成為見證者。

最近聽身邊的物流人不止一次說起「過去三年物流行業的變化，甚至超過了過去三十年的變化」。深入其中，方知其變，除了一些顯性的數據、圖表的展示，行業內部的產業結構調整帶來的根本性變革才是讓物流人咂舌的原因。

我們可以看到，近幾年人們的生活方式徹底發生了改變，生活方式的改變導致了零售行業的改變，這個改變讓支付環境更加完善、誠信保障制度更健全，此外智能化手機的普及，網路流量的低成本，催生了電子商務化，電子商務化是人類生活方式的重要特徵。而隨著市場需求和渠道的多元化，傳統電商平台一統天下的單一化格局逐步被打破。

1、 目前的電商格局

像淘寶、天貓、京東這樣大牌的電商平台，在今天的眼光來看它們都屬於傳統電商，除此之外還有很多的電商分類，過去兩年，電商行業發生了很大的變化，大致的分類是這樣：

隨著信息獲取渠道增加和市場培育的逐步成熟，電商的發展趨勢逐步向終端客戶傾斜，不論何種機制、模式、類型，最終都要實現信息流、資金流和物流的流通，無疑，消費終端是實現所有環節的空間。

2、 電商格局的發展趨勢

從大的層面來講，線上、線下正在發生激烈的交匯：一個是純物聯網的電商平台，有強烈的向下走的需求;同時傳統的零售行業有向上走的強烈需求。去年阿里參與蘇寧易購，近期阿里又參與三江貨物，國美電器發展線上等等。

這些特徵說明一個特別重要的問題——所有的商家都希望向用戶靠近，最好走到用戶的家門口。純物聯網的行業往下沉，沉到終端，末端佔據才剛剛開始，這裡的末端佔據就是指最後一公里。

下沉到最後的環節，也就是最後一公里的配送和服務上。這個環節是綜合業態的匯聚點，離消費者越近越有價值。到目前為止，最後一公里隱含著非常巨大的商機，而現在，這個行業里雖有巨頭介入，卻沒有巨頭出現。

3、 為何商機巨大，卻沒有巨頭出現?

這兩年先後有不少的大中型企業投入最後一公里環節，比如餓了么、百度外賣、新美大等，都在依託大公司做終端的部署，但是並沒有徹底走到下面來。不僅僅是外部因素，還在於走下來的大企業並沒有真正的產生社會價值。

（1）如何認知最後一公里

比如餓了么，儘管爭取到了市場份額，但是並沒有產生社會價值，也沒有改變餐飲行業的結構，只是解決了送餐的距離和時效性，髒亂差的衛生條件沒有改變，甚至還催生了很多黑作坊。講真，稱得上成功的很少。

（2）末端市場的複雜化場景

末端市場的散亂現象、多元化需求、格局的不統一都對企業提出更高的要求，整合的難度非常大，前期沒有足夠的資金技術籌備和市場調研，是機遇還是坑很難說。

（3）物流行業本身的變化

互聯網+背景下，物流自身有了供應鏈管理的概念。在物流管理的細分裡面，隱含了很多不同的商業模式和商機，配合最後一公里的情況，需要因地適宜的方法論。

最後一公里配送更廣闊的意義包含同城配、鄉村配等，其中同城不僅有快遞，還包括生活場景的物品交互。這些配送方式最大的瓶頸都在最後一公里上，所以我們一直在說終端為王。

末端面對著十幾億的C端用戶，也面對著億級的小B或者是門店用戶，這些用戶對廠家和互聯網平台都極具價值，甚至是商業的根本。其中我們的快遞配送是領先於與國外的，下面以快遞為例，解讀遞易如何認知和布局最後一公里。

4、 快遞領域的最後一公里

據統計，2014年的快遞總量有140億，2015年快遞總量達206億，2016年快遞總量預計超過300億，到2020年預計超過1022億。而且這個數據不包括郵政小包，也不包括很多的交互變化，通過目前可看的數據分析已經有48%的複合增長，增長率非常驚人。大量的剛需主要來自以下幾點：

首先，90后全面走入社會，95后隨時跟進，他們是互聯網的一代，是快遞剛性增長的最大基礎; 其次，越來越多的生活化場景的物品快遞化，比如鮮花、蛋糕、洗衣、送餐等;最後，還有農村的城鎮化市場、快運的快遞化帶來快遞包裹的增量

大量的業務增長帶來了市場的繁榮，同時也對企業提出了更高的要求，現有的生產資料能不能消化業務增量，末端的服務能不能保證，業務的增加是否代表了盈利能力的增加。刨除整個物流行業的最後一公里之痛，快遞也有自己行業化的痛點。

最為明顯的一點就是人力資源減少。80后比70后少5200萬人，90后比80后少4800萬人，整個行業配送的人難招、難控，管理成本高;同時簡單重複的工作，有一定的勞動強度造成就業意願下降，形成快遞業巨大的配送方面的瓶頸。

最後一公里解決方案

在所有物流體系裡面，對應不同場景下不同客戶服務的要求，需要不同的規範和操作流程，所以配送公司的挑戰還是很大的。對於末端配送，湧進了各方參與者，這裡面有國家政策的參與，有專業的快遞公司，有電商的參與，也有很多跨界的第三方的參與。

亂世草莽，各有絕技，結合末端生態的複雜化場景，如此龐大的參與身份，誰將會成為未來末端市場的巨頭?無論整合力量來自何方，首先要接受快遞的個性，佔據這5方面的優勢才能成為一個大的整合者。所以競爭才剛剛開始，最後一公里市場仍然處在剛剛開啟的狀態中。

5、 遞易如何認知和布局最後一公里

在這麼多參與到最後一公里的各方當中，很多的同行都有誤解，有人說快遞公司掌握快遞的資源，他們建末端更有優勢;還有一種說法是我是電商的平台，包裹量從我這裡發出，我更有優勢。實際從最後一公里網點鋪設，到最後一公里平台價值挖掘上面，具備整合能力的反而有可能是跨界來的野蠻人。對於快遞的末端配送，表面上是派包裹、派物流，其實每一個單都需要五個環節。

（1）場景，像社區、物業寫字樓等

物聯網化智能化系統的產品、移動端的高強度匹配的交互、開拓以及運營的團隊、最後是送快遞包裹。

（2）完善最後一公里場景需要幾方面的支撐：

持續的資本支持、更高的管控水平、完善的體系協同機制、綜合的服務集成能力。

其實從2013年，物聯網的元年開始，物流、快遞對 智能硬體 、移動互聯網技術的運用，逐漸在末端的配送中去體現;因為場景資源有限，不可能支持每個電商的平台到末端建每一個網點，不僅僅是各家電商公司，終端PD也會導致成本大幅度上升。另外作為場景用戶來說，希望效率最大化，所以在末端有限的場景資源中，第三方的機構最大。

深耕快遞最後一公里的企業裡面，區域性的公司在目前可能更具有價值和效率。所有行業的從業者都遭受過比較黑暗的時期，尤其是一個倍速增長的行業，面對棘手的最後一公里環節，快遞企業在不斷地嘗試、反思與改變，這註定是一個奔跑、跌倒、奔跑的過程，反思以後，行業會崛起，毋庸置疑。